L’UDA et Millward Brown Vermeer viennent de publier les résultats de l’étude Marketing 2020 pour la France. L’occasion de faire le point sur les mutations en cours et les nouveaux défis des directeurs marketing français par rapport à leurs homologues étrangers…
Cette étude, pendant français d’une initiative globale menée en 2013 par Millward Brown Vermeer et la WFA ( World Federation of Advertisers), a rassemblé en France près de 400 marketers issus de 24 entreprises parmi les plus influentes.
Conçue pour appréhender les mutations et nouveaux enjeux du marketing à l’ère du digital, elle vise à analyser pour la France le rôle du marketing dans la réalisation de la stratégie business, les facteurs clefs de succès pour l’organisation des départements marketing et les outils et compétences marketing nécessaires pour aborder les nouveaux challenges, et ce en comparaison des résultats mondiaux.
Cette étude propose des axes de progression au regard des bonnes pratiques identifiées parmi les entreprises sur-performantes de l’étude globale.
Principaux enseignements :
Si les entreprises sont dotées des bons outils, ceux-ci ne sont pas assez exploités : en résulte une stratégie qui n’est pas encore suffisamment centrée sur le client. Les marketers français adhèrent à la stratégie de marque de leur entreprise, même si celle-ci manque parfois de clarté. La culture des marketers français ne les incite pas à prendre des risques mais à s’appuyer sur des techniques éprouvées. Si pour les entreprises sur-performantes de l’étude globale on constate un lien étroit entre la direction générale et la direction marketing, ce n’est pas toujours le cas des entreprises françaises.
Des marketers français engagés qui privilégient le plus souvent la technique au client
Les marketers français ont su développer des fondamentaux solides sur des éléments clefs du marketing, avec des scores plus élevés en France qu’au global, voire que ceux des entreprises sur-performantes notamment en termes d’implication des équipes, d’orientation performance marquée et d’outils et méthodologies marketing largement développés.
Contrairement aux résultats des entreprises sur-performantes et de l’étude globale, si les outils et process sont clairement identifiés, l’utilisation et la mise en œuvre est moins systématique en France. La plupart des entreprises françaises ont plus la culture des moyens que celle des résultats. Les compétences liées à la consumer centricity sont moins développées et ne sont pas perçues comme aussi prioritaires pour le développement de l’entreprise. Le consommateur n’est pas au cœur des stratégies.
Si 73 % ont mis en place une segmentation claire des consommateurs ou clients (versus 73 % au global et 76 % pour les entreprises sur-performantes), ils ne sont plus que 62 % en France à trouver cette segmentation pragmatique et fonctionnelle (77 % au global et 82 % pour les entreprises sur-performantes).
Une culture française qui n’incite pas à prendre des risques
Si 41 % des départements marketing en France ont développé de nouveaux business models, ils sont plus de 43 % à l’avoir fait au niveau global et 53 % dans les entreprises sur-performantes. Néanmoins, ils sont 33 % en France à l’intégrer dans leur priorité pour les 5 ans à venir. Autre facteur qui freine la prise de risques, on constate que beaucoup d’entreprises françaises restent cloisonnées avec des départements marketing isolés et qui n’ont le plus souvent pas assez de poids au comité de direction. Alors que le marketing tend à être considéré comme le partenaire stratégique de l’entreprise pour les entreprises sur-performantes (53 %), ce positionnement est loin d’être totalement acquis en France (43 %).
La collaboration des départements marketing avec celui des finances est identique en France et dans l’étude globale mais la mise en place d’une organisation avec les DSI et DRH semble moins évidente (10 % à 18 % en moyenne versus plus de 33 % pour l’étude globale et les entreprises sur-performantes).
Les marketers français doivent aujourd’hui faire face à 3 challenges
1. Définir clairement une mission/raison d’être (purpose) de marque
2. Eviter l’infobésite et se concentrer sur l’exploitation des informations utiles à la croissance
3. Changer les organisations pour être beaucoup plus souple et avoir des gestions par projet
