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Avis d'experts

Focus sur le Design Thinking

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Avec le Digital, le monde change, et plus vite que jamais ! Les anciennes méthodes de conception ne permettent pas de tenir le rythme d’innovation qu’exige l’évolution rapide des attentes et des usages.

Ludique et participatif, le Design Thinking renouvelle la manière de concevoir des stratégies de transformation et des dispositifs digitaux centrés sur l’expérience utilisateur…

 

 


Par Jean-Philippe Clair, Directeur de l’agence digitale Keyrus


 

Tout le monde a au moins une fois entendu parler du Design Thinking. Une abondante littérature IT et managériale est désormais consacrée à cette approche qui consiste à appliquer à une problématique d’innovation les outils de conception utilisés de longue date par les designers.

Même si les principes théoriques en sont connus et les bénéfices reconnus, force est de constater que le Design Thinking n’a pas vraiment encore pénétré dans les entreprises : les méthodes de conception et de gestion de projet traditionnelles, fondées sur l’élaboration de cahiers des charges détaillés et sur la séparation entre maîtrise d’ouvrage (MOA) et maîtrise d’oeuvre (MOE), y restent prédominantes.

Le problème est que ces méthodes sont conditionnées par la complexité technologique bien plus que par l’usage et le bénéfice utilisateur. En cela, elles sont inadaptées aux exigences du monde digital où il faut aller vite et où l’expérience utilisateur prime sur toutes les autres considérations.

Le Design Thinking permet, au contraire, d’aborder la conception des projets de manière collaborative, décloisonnée et ludique. Qu’il s’agisse de dispositifs digitaux, de parcours clients, de politiques publiques ou de stratégies de transformation, les outils du Design Thinking favorisent la production d’idées et la concrétisation de solutions créatives en remettant ceux à qui elles s’adressent – utilisateurs, collaborateurs, citoyens, clients… – au centre du processus.

 

LES FONDAMENTAUX DU DESIGN THINKING

 

  • Rester centré sur l’humain et l’expérience utilisateur
  • Travailler en multidisciplinarité
  • Avoir une approche systémique pour appréhender l’expérience utilisateur de bout en bout
  • Privilégier l’image/le visuel au texte
  • Travailler en temps limité et en boucles d’itération courtes
  • Ne pas chercher à atteindre la perfection du premier coup

 

CASSER LE CADRE DE RÉFÉRENCE

Il est impossible de penser « autrement » si on ne change pas le cadre de référence, celui dans lequel les anciennes règles réflexives et comportementales ont été forgées.

Pour faire entrer une équipe dans une démarche de Design Thinking, il faut créer une sorte de « temps zéro », un moment où l’on rompt avec les codes et les routines pour ouvrir de nouveaux possibles.

Ce temps « d’awareness » se matérialise sous la forme d’un séminaire de 2 ou 3 heures, qui gagne beaucoup à être organisé hors les murs, de préférence dans un lieu inhabituel dont l’aménagement, lui aussi inhabituel, modifie le rapport des corps à l’espace et entre eux. Pourquoi est-ce important ? Tout simplement, parce que la modification des repères spatiaux induit de nouveaux comportements, d’autres modes d’interactions et contribue à libérer la parole des participants.

L’awareness, que l’on appelle aussi phase de cadrage, vise à la fois à expliquer la démarche et à « ouvrir les chakras »1 des participants sur les enjeux et les possibles du digital pour amorcer le processus d’idéation. Il s’agit aussi de créer une dynamique et de susciter l’adhésion autour d’une finalité à atteindre dans un temps limité.

Ce type de séminaire réunit idéalement entre 10 et 15 personnes. Il est tout à fait possible d’être plus nombreux, mais cela demande plus de temps. Or, pour être efficace, une démarche de Design Thinking doit être courte : 2 à 3 mois maximum entre le lancement et le prototype validé ou la formalisation de la stratégie.

 

QUELQUES EXEMPLES D’APPLICATIONS

  • Imaginer et concevoir le futur portail clients d’un groupe industriel, de la promesse digitale à sa matérialisation sous forme de prototype
  • Imaginer le futur environnement de travail digital des collaborateurs d’un grand groupe bancaire autour de différentes familles d’usages : communication, travail collaboratif, organisation du temps, travail en situation nomade
  • Reconcevoir la stratégie de services B2B d’un groupe industriel en impliquant les revendeurs/ installateurs dans le processus
  • Imaginer et concevoir avec les commerciaux une application de suivi en temps réel de leurs activités commerciales

 

DES SERIOUS GAMES POUR FAVORISER L’IDÉATION

Si elle est bien conduite, la phase d’awareness réveille chez les participants le désir de faire. Si tout le monde s’accorde sur le fait que la créativité est importante, il est souvent difficile d’amener les individus à être créatifs, d’autant qu’ils n’imaginent généralement pas à quel point ils peuvent l’être.

C’est la raison pour laquelle le Design Thinking recourt tant aux mises en situation qu’aux serious games. Il s’agit d’activités collectives, visuelles et ludiques qui, en temps contraint, permettent de faire émerger des idées, de les articuler et d’arriver à une forme de consensus, que ce soit pour définir une nouvelle politique de services B2B, imaginer une expérience client ou concevoir une application mobile destinée au grand public.

Voici trois serious games couramment utilisés dans les démarches de Design Thinking :

  • L’allégorie du bateau – Chaque groupe dessine un voilier dont les ancres représentent les freins qui empêchent d’avancer aujourd’hui ; les voiles, ce qui permet d’avancer ; et le gouvernail, le cap/les leviers par rapport au sujet traité. La variante « speed boat » se focalise sur les moteurs et les freins. Pendant 20 à 30 minutes, les participants positionnent sur cette image des post-it correspondant à chacune de ces catégories, la règle étant 1 post-it = 1 idée.
  • La product box – L’exercice consiste à amener un groupe à définir, formaliser et à marketer son projet en utilisant chaque face d’une boite physique pour représenter une thématique particulière : le nom, les fonctionnalités, les bénéfices utilisateurs, etc. On peut utiliser cette méthode avec des comités de direction IT de grands groupes pour définir et formaliser des feuilles de route stratégiques. La boite physique cristallise les idées et permet de se raccrocher à du concret.
  • La pyramide identitaire – Cet exercice de questionnement permet d’imaginer un concept d’application web ou mobile en hiérarchisant dans une pyramide les valeurs sur lesquelles elle se fonde, sa mission, la promesse qu’elle porte, etc. jusqu’à son nom.

 

Ces serious games, qui visent principalement à produire et hiérarchiser des idées, ont en commun de ne faire appel à aucune technologie. Les outils mobilisés – papier et crayon – sont les plus accessibles et les moins contraignants qui soient. Ce n’est pas un hasard : encore aujourd’hui, une majorité (64 %) de designers et de créatifs du digital délaissent leurs outils numériques au profit du papier et du crayon pour trouver et formaliser leurs idées. 2

Le deuxième point à souligner est que l’efficacité de ces techniques de brainstorming et d’idéation dépend de la qualité de l’animation des ateliers. Avec des animateurs expérimentés, maîtrisant la dynamique et la totalité du cycle de Design Thinking, 3 à 5 séquences de serious game sont généralement suffisantes pour récolter de 80 % à 90 % de la matière et la synthétiser, sans déraper dans le temps… Attention cependant à ce que l’animateur ne prenne pas trop de place et n’annihile la créativité des participants. Il faut savoir animer tout en restant dans le faire-faire avant tout.

POURQUOI PRIVILÉGIER LE DESSIN ?

Le sketching ou croquis occupe une place privilégiée dans le Design Thinking. Il permet de traduire en dessin (même maladroit) des idées, des concepts et des processus. Il pousse les participants à se concentrer sur l’essentiel et facilite le partage des idées ainsi que leur hiérarchisation.

L’impact du dessin est largement supérieur à celui du texte. Le cerveau n’a besoin que de 150 millisecondes pour assimiler un symbole et lui associer une signification. Il interprète les informations visuelles 60 000 fois plus rapidement que le texte3.

MATÉRIALISER RAPIDEMENT GRÂCE AU PROTOTYPAGE

Pour conserver la dynamique, il est essentiel de passer rapidement de la phase de production d’idées à la matérialisation de ce qui a été imaginé. C’est l’objet de la phase de prototypage.

Le prototypage s’applique à tous les sujets et à tous les types de projets. Ainsi, la formalisation graphique d’un projet de transformation stratégique peut être considérée comme un prototype donnant à voir à toutes les parties concernées les orientations, les points de passage obligés, les objectifs intermédiaires, etc. Le design de la restitution est très important, tant pour valoriser le travail collectif réalisé que pour créer un objet de référence symbolisant la convergence des points de vue et des intentions.

Quand il s’agit de dispositifs digitaux, la formalisation de l’interface et des parcours d’usages est aujourd’hui grandement facilitée par des outils tels qu’Invision permettant aux créatifs de créer des « maquettes cliquables » à partir de leurs réalisations, sans écrire une seule ligne de code. Ces prototypes ne sont constitués que d’images d’écrans liées entre elles mais permettent aux utilisateurs de tester l’application directement sur smartphone, tablette ou PC. Rien n’étant codé en dur, la maquette est aisément modifiable en fonction de leurs remarques, jusqu’à ce qu’elle corresponde à leurs principales attentes en termes d’usage et de navigation.

Ce processus itératif permet d’aboutir rapidement à une première version opérationnelle souvent qualifiée de MVP (pour minimum viable product) ou, de manière plus « positive », MLP (pour most lovable product).

Ce premier dispositif apporte généralement une réponse partielle aux besoins, mais correspond, dans ses principes, à l’expérience utilisateur attendue. Cette adéquation déclenche « le coup de coeur d’usage », gage de l’adoption du nouvel outil.

Dans les projets de transformation digitale, on parle de « most lovable roadmap » pour désigner la feuille de route qui définit le cadencement et le phasage des transformations à conduire pour répondre aux grands enjeux de l’entreprise.

 

LE DESIGN THINKING COMME LEVIER DE TRANSFORMATION

Toute personne, toute équipe ayant participé à un projet utilisant les méthodes du Design Thinking en ressort transformée. Dans la plupart des organisations, c’est une triple découverte : non seulement il est possible de travailler autrement, mais il est aussi possible de travailler plus vite et d’embarquer dans le processus de conception ceux dont le projet concerne – collaborateurs, clients/utilisateurs finaux, partenaires, citoyens… – sans perte d’efficacité, bien au contraire !

Cette « découverte » est en soi une première étape de transformation qui opère d’abord au niveau des individus : chacun (re)devient un acteur, souvent enthousiaste, des temps forts d’idéation, de conception et de priorisation auxquels il ne participait pas en raison des silos, des processus et des habitudes de travail existants.

Cela se traduit au niveau collectif par une plus forte implication et une dédiabolisation du changement : dès lors que l’on en est acteur, le changement cesse d’être redouté et devient désirable. En termes d’adhésion, ce n’est pas du tout la même chose de se voir imposer un nouvel outil ou une nouvelle organisation, et de participer activement à leur élaboration.

EN FINIR AVEC LE CAHIER DES CHARGES

Un des points d’étonnement des organisations projet et des équipes IT qui s’essaient au Design Thinking est de découvrir que l’on peut arriver à un résultat efficace en faisant l’économie de la production, longue et fastidieuse, d’un cahier des charges normé.

Compte tenu de la volatilité des usages dans l’univers digital, le cahier des charges traditionnel est souvent déjà obsolète une fois finalisé. Au lieu de favoriser l’émergence de réponses factuelles et créatives aux besoins, il devient un frein.

Ceux qui ont goûté au Design Thinking sont séduits et ont tendance à ne plus vouloir travailler autrement. Cet engouement appelle toutefois une mise en garde : si les serious games et autres outils que nous avons évoqués paraissent extrêmement simples, leur efficacité dépend fondamentalement de la qualité de l’animation des sessions et de l’ensemble de la démarche.

Le savoir-faire des animateurs est crucial tant pour préparer et documenter les sessions, que pour nourrir et stimuler la créativité des participants. Leur rôle est aussi de formaliser les restitutions et de piloter l’enchaînement des étapes. Cela ne s’improvise pas et, pour déjouer les biais qui existent dans toutes les organisations, il est préférable de faire appel à des animateurs extérieurs expérimentés, maîtrisant les multiples ressorts de la méthode et à même, le cas échéant, de transmettre leur savoir-faire.

Notons enfin que le recours au Design Thinking et l’acculturation des équipes internes à ces nouvelles méthodes de conception et de conduite de projets revêt une importance décisive pour les entreprises qui souhaitent attirer les jeunes talents.

La jeune génération est rompue au collaboratif, elle a intégré les codes et les réflexes du digital et ne se reconnaît pas dans les méthodes séquentielles traditionnelles. Pour une entreprise, s’ouvrir au Design Thinking aujourd’hui, c’est donc non seulement renouer avec la créativité et retrouver de l’agilité, mais aussi se donner les moyens de s’attacher à ceux qui lui permettront de parachever sa transformation digitale.

 

 

À PROPOS DE L’AUTEUR

En 1999, Jean-Philippe Clair participe à la création de l’éditeur Knowings qui deviendra au fil des années un acteur majeur de solutions collaboratives. En 2011 il rejoint le groupe SQLI pour prendre le pilotage du pôle Enterprise Content Management (ECM) puis du pôle Conseil Digital de Wax Interactive à Lyon. Il rejoint Keyrus en 2014 pour diriger les opérations digitales en région, assurant aussi le pilotage de différentes missions de conseil sur les sujets Mobile & Transformation digitale, et prend la direction de l’Agence digital du Groupe Keyrus en 2016.

 

 


1 C’est l’expression qu’emploie Gilles Babinet, « Digital Champion » pour la France auprès de la Commission européenne.

2 Enquête de 2015 auprès de 4000 créatifs du digital sur les outils utilisés dans les différentes phases de leur travail. http://tools.subtraction.com/index.html

3 Thorpe, Fize & Marlot. Speed of processing in the human visual system, Nature, Vol 381 (1996).

 

 

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Pourquoi l’expérience client comptera plus que jamais en 2019 ?

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Assistants d’achat, modèle commerciaux par abonnement,… 2019 marquera le passage de l’intérêt pour le produit et le prix, vers l’intérêt pour l’expérience client.

 

 


Une tribune de Laurent Bouteiller, Regional Sales Manager de Sitecore


 

Dans un monde où l’expérience client est désormais aussi importante (voire plus importante) que le produit lui-même, les marques ne peuvent plus se démarquer uniquement sur la base du prix et des fonctionnalités.

Elles doivent être pertinentes et offrir une vraie valeur ajoutée. Pour y parvenir, elles doivent comprendre, mieux que jamais, les besoins et les préférences de leurs clients.

 

En 2019, l’expérience comptera plus que le prix et le produit.

L’année prochaine, nous assisterons à un transfert radical de l’intérêt pour le produit et le prix, vers l’intérêt pour l’expérience client.

Beaucoup d’études suggèrent que les consommateurs de la génération Y dépensent davantage en activités qu’en achats de produits. Néanmoins, ce n’est pas la seule tranche d’âge à accorder une grande valeur aux expériences, plutôt qu’aux biens matériels.

Lorsqu’il s’agit d’expériences client en magasin, les baby-boomers plébiscitent l’interaction humaine associée à une touche d’innovation technologique ; ils souhaitent par exemple que le personnel du magasin soit équipé d’appareils connectés pour répondre à leurs demandes.

Lorsqu’ils effectuent leurs achats en ligne, les clients exigent des entreprises auprès desquelles ils effectuent leurs achats, des interactions pertinentes et précieuses.

Des études montrent que 80 % des consommateurs seraient prêts à révéler intentionnellement des informations personnelles en échange de ces interactions.  Lorsque cet échange se passe bien, de solides relations se nouent entre la marque et le client, et la marque passe du rang de simple fournisseur de produits vers celui de conseiller de confiance.

 

Place aux assistants d’achat …

Avec l’avènement du concept d’Industrie 4.0, nous allons assister à une forte augmentation du nombre d’agents intelligents connectés conçus pour répondre aux demandes de clients en ligne, mais également en magasin.

L’utilisation de l’IA et de l’IoT pour améliorer l’expérience en magasin est de plus en plus souhaitée par les clients ; une récente étude suggère que 27 % des consommateurs de la génération Y aimeraient bénéficier de l’aide de robots en magasin, et que 20 % des baby-boomers souhaiteraient avoir accès à des outils technologies pour trouver plus facilement les articles en magasin.

Nous nous attendrons toujours à vivre une interaction humaine en magasin ; mais, les assistants d’achat peuvent compléter cette expérience.

Par exemple, les assistants d’achat pourraient aider les clients à localiser facilement des articles en magasin ou leur recommander des articles similaires, si ceux qu’ils recherchent ne sont plus disponibles.

En saisissant leur adresse e-mail ou en s’inscrivant avec leur empreinte digitale sur l’assistant d’achat, les clients pourraient recevoir des « offres du jour » personnalisées, en fonction des informations personnelles qu’ils ont déjà communiquées au vendeur.

De nombreuses marques représentées dans les magasins des centres-villes déploieront également des assistants d’achat sur leurs plateformes d’e-commerce, afin de proposer une expérience permettant aux clients de recevoir des offres individualisées et une « sélection» suggérée par l’assistant, reposant sur les interactions précédentes de cette personne avec la marque.

 

L’avènement de l’abonnement

De nombreuses marques, des vêtements aux produits de santé, adoptent déjà des services par abonnement ; cependant, c’est le marché automobile qui connaîtra le changement le plus spectaculaire en 2019.

Avec les abonnements, les clients de l’automobile ne seront plus limités aux méthodes traditionnelles d’achat et de location de voitures.

Pour faire simple, les consommateurs verseront une redevance mensuelle à une marque, afin d’accéder à différents modèles de véhicules dans une gamme. Cette redevance couvrira également le coût de l’assurance, de l’entretien et de l’assistance routière de la voiture.

À cet égard, le constructeur Volvo Cars a pris une longueur d’avance, avec l’annonce de sa volonté de privilégier les services par abonnement ; son programme Care by Volvo transformera complètement la perception de la possession d’une voiture.

D’ailleurs, son directeur général a récemment suggéré que près de la moitié des recettes de l’entreprise d’ici 2025 proviendraient des services par abonnement destinés au grand public.

 

Pourquoi est-ce pertinent au regard de l’expérience client ?

Les clients plébiscitent les offres omnicanal et les expériences plus personnalisées, qui leur offrent de la praticité et leur permettent de se sentir soutenus, informés et, dans certains cas, divertis.

C’est pourquoi toutes les entreprises devraient revoir leurs modèles commerciaux en 2019, afin de s’assurer qu’ils reflètent ces évolutions de la consommation.

Et ainsi, en 2019, les spécialistes du marketing devront revoir leurs stratégies de gestion de l’expérience client, pour trouver de nouvelles façons d’offrir de la valeur aux clients, car désormais, un bon produit ne suffit plus

 

 

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Cloud et (voice) messaging: le futur de la relation client

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Alors que l’année 2018 touche à sa fin, il est temps de réfléchir aux faits marquant de la Relation Client de l’année écoulée et d’anticiper les 5 grandes tendances et enjeux de 2019. Parmi eux, le messaging, le voice messaging et le Cloud.

 

 


Une tribune de Julien Rio, Head of Marketing chez Dimelo by RingCentral


 

Nous entendons parler de transformation digitale depuis quelques années déjà, mais ce défi stratégique est encore en cours pour de nombreuses organisations. 89% des entreprises ont l’intention d’adopter ou ont déjà adopté une stratégie “digital-first”. Pour réussir, la transformation digitale doit être présente dans tous les départements de l’entreprise.

Le département de la Relation Client est sans doute la partie la plus visible : si les entreprises cherchent à digitaliser leur image, il est essentiel de commencer par les aspects relationnels de leur activité.

Au fur et à mesure que les entreprises prennent conscience du rôle stratégique et des avantages des canaux digitaux, il est clair que les centres de contacts jouent un rôle beaucoup plus central, ce qui les rend tout aussi importants que les centres d’appels.

Alors que l’année 2018 touche à sa fin, il est temps de réfléchir aux faits marquant de la Relation Client de l’année écoulée et d’anticiper les 5 grandes tendances et enjeux de 2019.

 

1- 2019, année des nouveaux canaux de messaging

En 2019, nous nous attendons à ce que l’utilisation du messaging pour le service client augmente encore davantage. Le nombre croissant de clients utilisant les plateformes de messaging (1,5 milliard sur WhatsApp et 1,3 milliard sur Messenger) et le déploiement d’applications business vont inciter les entreprises à adopter ce moyen de communication.

En 2018, la tendance s’est encore renforcée avec le lancement d’Apple Business Chat, qui permet aux clients de parler aux entreprises via l’application « Messages ».

Cette nouvelle fonctionnalité, qui met particulièrement l’accent sur la confidentialité et l’intégration dans l’écosystème d’Apple, permet aux entreprises de communiquer avec leurs clients à un niveau beaucoup plus personnel.

Un autre lancement très attendu était celui de WhatsApp for Businesses qui a déployé sa version dédiée aux PME. La prochaine étape sera le lancement de sa Business API, qui permettra aux grandes entreprises de gérer des volumes d’interactions beaucoup plus importants.

 

2- La Croissance du « Voice Messaging »

Une autre tendance significative que l’on peut observer en Asie est l’utilisation de la voix dans les applications de messaging, plus communément appelée le « Voice Messaging ». Dans le cadre de conversations textuelles, les utilisateurs utilisent des messages vocaux.

Cette tendance commence à émerger dans d’autres parties du monde, en particulier parmi les jeunes générations.

Aujourd’hui, environ 200 millions de messages vocaux sont envoyés chaque jour sur WhatsApp et nous pouvons nous attendre à ce que ce nombre augmente encore davantage.

Alors que cet usage va devenir plus répandu dans les communications personnelles, les entreprises doivent anticiper son impact pour leurs interactions client.

 

3- Chatbots : l’année de maturité

Les Chatbots ont par ailleurs été testés en 2016 et 2017 dans beaucoup d’organisations, avec du buzz et des déceptions. En 2018, le marché a pris conscience de leurs limites et de leur potentiel réel.

Après cette phase de test, 2019 sera une année de maturité pour cette technologie. L’expérience montre que les clés du succès sont de dédier les chatbots à des demandes simples et spécifiques.

Une transition fluide vers les agents est essentielle pour s’assurer que les clients ont toujours une réponse à leurs questions. En mettant en œuvre cette stratégie, les entreprises seront en mesure d’activer des expériences beaucoup plus pertinentes et fluides avec l’IA.

 

4- Le Cloud pour la Relation Client

Pour s’adapter à la croissance du messaging et des autres canaux digitaux, les solutions SaaS dans le Cloud sont devenues essentielles pour gérer les services clients.

77 % des entreprises ont au moins une application ou une partie importante de leur infrastructure IT dans le Cloud.

Parmi ses avantages, une plus grande souplesse pour réagir à l’évolution du marché et une plus grande rapidité pour l’implémentation des services IT.

Les entreprises prennent conscience que le SaaS est un élément essentiel de leur transformation digitale.

La question n’est plus de savoir s’il faut adopter le SaaS, mais dans quel délai cette transition sera faite, notamment via l’utilisation de technologies UCaaS (Unified Communication as a Service) ou CCaaS (Contact Center as a Service).

 

5- L’intégration des systèmes UCaaS et CCaaS

L’UCaaS et le CCaaS sont des solutions SaaS pour la communication. Le UCaaS est utilisée pour les communications internes et le CCaaS est dédié aux interactions client.

Pour répondre aux demandes, les agents ont souvent besoin d’obtenir des informations de différents services.

En utilisant le même système pour les UC et le CC, les bonnes données peuvent être accédées plus rapidement et plus efficacement, idéalement tout en restant en contact avec les clients en temps réel.

Cela permet aux agents d’être plus réactifs, ce qui contribue à une meilleure expérience client et à une satisfaction accrue.

Beaucoup d’entreprises utilisent ces solutions SaaS pour bénéficier d’une haute disponibilité et d’une flexibilité inhérentes au Cloud. Une tendance qui se confirmera en 2019.

 

En conclusion, l’année 2019 s’annonce pleine d’opportunités pour les entreprises tournées vers l’avenir, qui souhaitent répondre aux attentes exigeantes de leurs clients et se différencier de la concurrence.

En explorant et en intégrant certaines ou toutes ces tendances, telles qu’une stratégie de canaux digitaux à 360°, les entreprises peuvent s’attendre à une augmentation de la satisfaction et de la fidélisation de la clientèle.

Maintenant que les entreprises sont conscientes de ce rôle central du service client pour une transformation digitale réussie, la prochaine étape sera l’intégration du UCaaS (Unified Communications as a Service) et CCaaS (Contact Center as a Service) ensemble pour faire passer la culture du service client au niveau supérieur…

 

 

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Pourquoi le retail doit devenir mobile

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A l’heure où les smartphones sont devenus les premiers supports d’accès au web et où la majorité des ventes en ligne dans le monde se font depuis un mobile, les distributeurs ont une carte à jouer pour tirer pleinement parti des avantages offerts par cette mobilité nouvelle de leurs clients.

 

 

 

 


Une tribune de Huw Owen, Directeur des régions EMEA et APJchez Couchbase


 

Le mobile a révolutionné la façon dont les consommateurs interagissent avec les distributeurs ; les consommateurs d’aujourd’hui veulent une expérience omnicanal transparente sur toutes les plateformes, le mobile devenant une pièce maîtresse du système.

En 2017, le commerce mobile a représenté 59%  de toutes les dépenses en ligne et, d’ici 2021, on s’attend à ce que ces ventes représentent une part stupéfiante de l’ensemble des dépenses en ligne, environ trois-quarts du commerce en ligne.

Dans un monde de plus en plus compétitif, le fait de pouvoir offrir une expérience mobile exceptionnelle peut fidéliser ou non les clients, et les détaillants doivent donc s’assurer de bien comprendre les principes de base.

Mais l’opportunité de la mobilité ne s’arrête pas là ; les distributeurs innovants découvrent également qu’ils peuvent appliquer la technologie et les applications mobiles à l’ensemble de leur activité, de l’amélioration de la fabrication et de la chaîne logistique à la gestion des magasins et au télétravail.

Ainsi, qu’il s’agisse d’offrir la meilleure expérience client ou de rationaliser les opérations, le mobile possède clairement le potentiel d’être une composante fondamentale de la stratégie numérique d’un détaillant.

 

Retour aux fondamentaux

Alors que le commerce mobile est appelé à représenter une part importante des ventes en ligne, les distributeurs qui ne peuvent pas proposer une offre mobile sans faille peuvent s’attendre à prendre du retard par rapport à la concurrence.

Malgré cela, les performances de base, l’évolutivité et les problèmes de sécurité continuent d’entraver l’expérience du commerce mobile.

Par-dessus tout, les distributeurs doivent avoir la certitude que l’infrastructure qui supporte leurs services mobiles peut s’adapter à un large éventail de données qui évoluent rapidement et peut continuer à fonctionner quel que soit le nombre de clients qui souhaitent utiliser ce service. C’est essentiel pour éviter les pannes pendant les périodes de pointe comme le Black Friday ou la période des fêtes de fin d’année.

Il est également important que les applications de vente au détail puissent conserver au moins certaines fonctionnalités lorsque la connectivité est défectueuse ou indisponible : en d’autres termes, un client devrait toujours pouvoir naviguer dans une application lorsque le Wi-Fi à bord de son train se désactive ou s’il se retrouve dans une zone sans signal téléphonique.

Bien sûr, ils devront peut-être attendre d’avoir une connexion pour effectuer leur achat, mais la fonctionnalité complète de l’application ne devrait pas être liée à une connexion Internet.

Offrir ce type d’expérience permanente permet non seulement de satisfaire les clients, mais aussi de les maintenir plus longtemps au sein de l’écosystème du distributeur, ce qui peut se traduire par une augmentation des ventes.

Du point de vue de la sécurité, il peut être difficile de gérer les contrôles d’accès et de maintenir la sécurité des données sur les appareils mobiles, sur les sites Web ou ailleurs en dehors des systèmes du distributeur.

Cependant, en raison de la multiplication récente d’incidents très médiatisés, la cybersécurité figure certainement en bonne place à l’ordre du jour.

Bien que les distributeurs ne se considèrent pas comme de grandes cibles, les clients qui font des achats par le biais d’applications mobiles doivent saisir un certain nombre de détails personnels et financiers, qui sont tous très prisés des pirates informatiques.

Lors de l’élaboration et du développement d’une stratégie mobile, les distributeurs doivent s’assurer que la sécurité des données contenues dans ces applications mobiles soit au niveau de la sécurité de leur entreprise.

 

En fin de compte, des marques comme Tesco ont compris qu’elles ne peuvent pas concurrencer directement des marques comme Amazon dans le monde du shopping en ligne.

Elles doivent donc tirer le meilleur parti de leur position pour offrir une offre omnicanal forte en proposant aux clients une expérience transparente sur le web, via leur application mobile et sur le point de vente en ligne.

 

Passer à la vitesse supérieure

Dans un monde où une grande partie de notre vie tourne autour des appareils mobiles, l’expérience du commerce mobile ne se limite plus à faire en sorte que l’application soit sécurisée et performante. Maintenir cette expérience mobile à jour rapportera également des bénéfices.

Par exemple, la technologie de balise intégrée dans les applications peut rappeler amicalement aux clients qu’il y a un magasin à proximité, tandis que les cartes de fidélité mobiles intégrées permettent d’échanger des points et de rester fidèle plus facilement que jamais.

L’application mobile d’American Eagle accueille les clients avec un message de bienvenue lorsqu’ils accèdent au magasin en ligne et leur propose des produits et des conseils de style lorsqu’ils magasinent, tandis que les clients Louis Vuitton profitent d’une expérience personnalisée avec une technologie écran tactile sur leur site en ligne. Grâce à ce type d’expérience personnalisée et mémorable, ces marques se démarquent des autres.

Les distributeurs devraient être à la recherche d’inspiration sur la façon d’innover continuellement en matière d’offre mobile.

Une industrie dans laquelle ils pourraient puiser des idées est celle du jeu en ligne, qui a vu des jeux comme Pokémon Go devenir un énorme succès en raison de l’expérience client mobile. L’application Pokémon a été récompensée pour son amélioration continue, avec de nouveaux modes de jeu, défis et fonctionnalités constamment ajoutés, à tel point que le jeu est maintenant presque méconnaissable par rapport à celui qui a été lancé il y a quelques années seulement.

 

Une opportunité mobile massive

Les distributeurs jouissent d’une énorme opportunité d’utiliser la puissance de la mobilité en devançant le moment où le client commence ses achats.

Cela pourrait commencer dès la phase de conception initiale : par exemple, avec une application mobile qui numérise les premières phases de la conception du prototype.

Cela pourrait signifier qu’un prototype numérique, plutôt que physique, est envoyé en va-et-vient entre le fabricant et l’équipe de conception.

Le mobile pourrait également aider ces travailleurs à faire leur travail n’importe où, qu’il s’agisse d’utiliser une tablette, de modifier des dessins à la volée lors d’un défilé de mode ou d’utiliser une application pour partager, discuter et signer les dessins finaux lors d’un déplacement.

Des marques comme Tommy Hilfiger mettent déjà certaines de ces nouvelles idées en pratique.

Grâce à l’utilisation innovante du mobile, l’entreprise a complètement transformé le processus de commande pour les acheteurs grossistes. Son “showroom” réduit considérablement le recours aux échantillons physiques puisqu’elle est équipée d’appareils portatifs et d’écrans interactifs sur lesquels les acheteurs peuvent visualiser la collection et créer des commandes personnalisées.

Ce système a eu le double avantage de réduire le processus de vente pour chaque grossiste de plusieurs jours à quelques heures et de réduire le nombre d’échantillons physiques que la société doit produire.

 

Le mobile peut également être mis en œuvre pour permettre aux détaillants de réagir plus rapidement aux changements dans la chaîne d’approvisionnement, rationaliser les processus et fournir une visibilité sur le mouvement des produits.

Par exemple, il peut être utilisé en magasin ou sur la route pour permettre aux directeurs de magasin, au personnel de vente à domicile ou aux livreurs de visionner les niveaux de stock en temps réel et les dernières informations pertinentes sur les clients, ce qui leur permettra de proposer un meilleur service pour les clients.

Dans les magasins, les systèmes de point de vente mobiles ont également l’avantage supplémentaire de maintenir le fonctionnement d’un magasin même si la connexion Internet est interrompue ; le personnel peut donc continuer à prendre les commandes sans que les clients repartent les mains vides.

 

Encourager le changement

Les distributeurs ont de nombreuses opportunités à saisir en ce qui concerne la fonctionnalité du mobile, mais ils doivent apprendre à marcher avant de pouvoir courir.

En s’assurant que leur stratégie mobile de base est parfaitement adaptée aux besoins de leurs clients et en cherchant constamment des moyens d’améliorer leur expérience mobile, ils pourront alors leur offrir le type d’expérience client sans faille que les consommateurs attendent d’eux.

Les entreprises les plus avant-gardistes ne s’arrêteront pas là ; elles chercheront également à déployer leur stratégie mobile sur les parties de leur activité qui ne sont pas en relation avec les clients.

Qu’il s’agisse de l’intégrer à la chaîne d’approvisionnement ou d’utiliser des applications pour améliorer les processus commerciaux, les avantages peuvent être considérables.

Une chose est sûre : le mobile est là pour rester, et les détaillants qui veulent garder une longueur d’avance sur la concurrence ne peuvent pas se permettre de rester immobiles…

 

 

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Retail : Les promesses de l’Omnicanal

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Dernière transformation en marche dans le monde du Retail, l’omnicanalité s’impose comme le Graal de l’expérience client. Après le multicanal, le crosscanal, nous voilà entrés dans une nouvelle ère bien réelle…

L’omnicanalité, ou la promesse d’une expérience client idéale. Focus sur un modèle qui réinvente le commerce.

 

 

 


Une tribune de Paul Lacroix, Head of Merchants & PSP, Limonetik


 

 

A l’origine, une expérience voulue toujours plus homogène

D’une manière générale, jusqu’en 2015, on parlait de multicanal. A savoir les nouveaux points de contact avec le consommateur issus de l’avènement du e-commerce et de la démocratisation des réseaux sociaux.

En ligne de mire : prendre le plus de parts de marché en couvrant un maximum d’acheteurs potentiels tout en maximisant sa visibilité et en intégrant dans sa stratégie les développements et innovations apportées par les NTIC.

Inversement, les pure players, ces enseignes développées exclusivement sur le Net, commencèrent à monter des entrepôts et des magasins pour être plus proches de leurs clients.

L’exemple le plus frappant est l’ouverture par Amazon d’une librairie en 2015, à Seattle. Mais cette stratégie est aussi valable pour les TPE et PME nées avec le web qui, au fil de leur succès, ouvrirent des magasins (comme LDLC ou Spartoo).

Ces acteurs qui ne faisaient du négoce que sur la toile ont décidé d’avoir une implantation physique. Le phygital est né !

Dès lors, les commerçants ont proposé de nouvelles expériences utilisateurs répondant aux nouvelles habitudes des consommateurs qui, de leur côté, ont définitivement intégré leurs tablettes et leurs smartphones dans leur quotidien, comme le démontre l’étude Harris Interactive et BudgetBox de septembre 2018 qui indique que désormais 41% des Français font leurs courses de façon connectée.

Le crosscanal, issu de la multiplicité des canaux de consultation, de la logique d’interactions nécessaires entre tous ces points de contacts et du besoin de personnalisation et de prise en considération des préférences du client a entrainé le développement des stratégies de click-and-collect ou encore des multiples services de livraison.

 

Qui dit omnicanal dit don d’ubiquité pour les commerçants

L’omnicanal permet l’omniprésence ! En d’autres termes, l’omnicanal permet d’unifier et d’harmoniser l’expérience client.

Les magasins ont dû se digitaliser pour devenir connectés. Ils doivent donc se soumettre à une normalisation et à l’unification des systèmes d’information pour gérer les ventes online et offline de concert.

Les données et les processus doivent être homogénéisés et centralisés. Ceci quelles que soient les opérations réalisées par le client.

En termes de logistique pure et de gestion des stocks, le SI doit couvrir l’ensemble des points de distribution : entrepôts, magasins…

Idem au niveau du transport : la qualité et les délais des services de livraison doivent être les mêmes qu’il s’agisse d’une livraison à domicile, en magasin, en point relais…

 

Porter une attention particulière aux quatre piliers d’un projet d’omnicanal ; à savoir : l’organisation, l’offre, l’expérience client et la logistique.

Si l’omnicanal n’a de cesse de s’appuyer sur tous les nouveaux modes de communication, cela implique aussi de nouveaux challenges en termes de management et de gestion RH.

C’est toute la politique RH d’une société qui est influencée ! Dans la distribution, le caissier devient aussi bien conseiller que magasinier, logisticien, transporteur ou coursier. S

uite aux bouleversements induits par le numérique, l’entreprise doit développer des politiques d’accompagnement au changement et une politique RH cohérente, pour répondre aux exigences induites par l’omnicanalité.

 

L’enjeu actuel de la transformation omnicanale : pousser les murs !

Aujourd’hui, 88% des commerçants affirment que l’omnicanal est une stratégie prioritaire.

L’objectif est de transformer des parcours clients multiples en un canal unique de transformation du visiteur en client ; traçable, quels que soient les canaux utilisés.

L’enjeu de l’omnicanal est de répondre à l’injonction ATAWADACany time, anywhere, any device, any content »). De fait, l’omnicanal permet de commencer un panier en ligne, et de le finir en magasin.

Pour les commerçants, le défi est d’arriver à pousser les murs ; effacer les frontières entre le monde du online (de l’internet) et du offline (du magasin) ! Remplacer un parcours client multiple et complexe par une expérience unifiée, sans coutures.

A partir de ce constat, c’est tout le marketing d’une marque qui doit être repensé. Pourquoi y aurait-il des différences d’offres proposées aux clients suivant le point de contact ?

Le but de l’omnicanalité est d’avoir une information unique et cohérente tous parcours confondus.

 

Le paiement doit lui aussi jouer les passe-murailles

Nous l’avons compris : l’objectif de l’omnicanal, en cassant les silos, est de proposer aux clients plusieurs points de contact pour permettre une expérience fluide et plaisante. Mais qu’en est-il du paiement dans ce parcours idéal ?

Si l’omnicanal est l’expression d’une expérience voulue globale pour le client, les moyens de paiement doivent eux-aussi devenir des passe-murailles et se fondre dans le paysage globale de l’expérience client ; avec l’enjeu supplémentaire qu’ils sont l’étape ultime du circuit d’achat pour le consommateur.

Une défaillance à cette étape et c’est tout le circuit amont qui s’écroule !

Pour les financiers, le paiement représente l’objectif crucial de la rentabilité de l’entreprise. Ils doivent donc s’assurer que les paiements correspondent bien aux ventes et aux encaissements.

Tout cela est un casse-tête qui s’empire si la marque évolue sur un marché international ; car, alors, la marque doit proposer des méthodes de paiement adaptées à la multi culturalité et au multi devises.

 

Avoir une vision holistique dans une stratégie omnicanale est un impératif

Et inclure une stratégie de paiement en adéquation l’est tout autant. Celle-ci doit supporter les objectifs de croissance fixés par l’entreprise, satisfaire le taux global de satisfaction client, renforcer la lutte contre la fraude et contribuer à améliorer le service après-vente.

C’est l’ensemble de la performance de la marque qui est challengée.

Tous les points de contacts client doivent donc être passés en revue : site Internet, call center, réseaux sociaux, magasins, moyens de paiement…

Cet ensemble doit permettre une vue 360° du client et maximiser l’expérience de la marque. Partie intégrante de cette construction, l’expérience de paiement doit elle aussi contribuer à cette dynamique positive.

Compliqué par nature, le commerce unifié se doit de paraitre simple aux yeux du consommateur, complet et surtout adapté aux habitudes de chacun. Cela implique une grande complexité invisible.

 

L’omnicanalité demande donc une grande souplesse dans l’intégralité des processus qui la soutienne.

Vous l’avez compris, si de plus en plus de magasins connectés et d’applications verront le jour dans les années à venir et permettront au client une expérience unifiée et harmonisée, le paiement, étape finale de l’achat devra être, lui-aussi, intégré dans la stratégie de fond…

 

 

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