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Avis d'experts

Focus sur le Design Thinking

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Avec le Digital, le monde change, et plus vite que jamais ! Les anciennes méthodes de conception ne permettent pas de tenir le rythme d’innovation qu’exige l’évolution rapide des attentes et des usages.

Ludique et participatif, le Design Thinking renouvelle la manière de concevoir des stratégies de transformation et des dispositifs digitaux centrés sur l’expérience utilisateur…

 

 


Par Jean-Philippe Clair, Directeur de l’agence digitale Keyrus


 

Tout le monde a au moins une fois entendu parler du Design Thinking. Une abondante littérature IT et managériale est désormais consacrée à cette approche qui consiste à appliquer à une problématique d’innovation les outils de conception utilisés de longue date par les designers.

Même si les principes théoriques en sont connus et les bénéfices reconnus, force est de constater que le Design Thinking n’a pas vraiment encore pénétré dans les entreprises : les méthodes de conception et de gestion de projet traditionnelles, fondées sur l’élaboration de cahiers des charges détaillés et sur la séparation entre maîtrise d’ouvrage (MOA) et maîtrise d’oeuvre (MOE), y restent prédominantes.

Le problème est que ces méthodes sont conditionnées par la complexité technologique bien plus que par l’usage et le bénéfice utilisateur. En cela, elles sont inadaptées aux exigences du monde digital où il faut aller vite et où l’expérience utilisateur prime sur toutes les autres considérations.

Le Design Thinking permet, au contraire, d’aborder la conception des projets de manière collaborative, décloisonnée et ludique. Qu’il s’agisse de dispositifs digitaux, de parcours clients, de politiques publiques ou de stratégies de transformation, les outils du Design Thinking favorisent la production d’idées et la concrétisation de solutions créatives en remettant ceux à qui elles s’adressent – utilisateurs, collaborateurs, citoyens, clients… – au centre du processus.

 

LES FONDAMENTAUX DU DESIGN THINKING

 

  • Rester centré sur l’humain et l’expérience utilisateur
  • Travailler en multidisciplinarité
  • Avoir une approche systémique pour appréhender l’expérience utilisateur de bout en bout
  • Privilégier l’image/le visuel au texte
  • Travailler en temps limité et en boucles d’itération courtes
  • Ne pas chercher à atteindre la perfection du premier coup

 

CASSER LE CADRE DE RÉFÉRENCE

Il est impossible de penser « autrement » si on ne change pas le cadre de référence, celui dans lequel les anciennes règles réflexives et comportementales ont été forgées.

Pour faire entrer une équipe dans une démarche de Design Thinking, il faut créer une sorte de « temps zéro », un moment où l’on rompt avec les codes et les routines pour ouvrir de nouveaux possibles.

Ce temps « d’awareness » se matérialise sous la forme d’un séminaire de 2 ou 3 heures, qui gagne beaucoup à être organisé hors les murs, de préférence dans un lieu inhabituel dont l’aménagement, lui aussi inhabituel, modifie le rapport des corps à l’espace et entre eux. Pourquoi est-ce important ? Tout simplement, parce que la modification des repères spatiaux induit de nouveaux comportements, d’autres modes d’interactions et contribue à libérer la parole des participants.

L’awareness, que l’on appelle aussi phase de cadrage, vise à la fois à expliquer la démarche et à « ouvrir les chakras »1 des participants sur les enjeux et les possibles du digital pour amorcer le processus d’idéation. Il s’agit aussi de créer une dynamique et de susciter l’adhésion autour d’une finalité à atteindre dans un temps limité.

Ce type de séminaire réunit idéalement entre 10 et 15 personnes. Il est tout à fait possible d’être plus nombreux, mais cela demande plus de temps. Or, pour être efficace, une démarche de Design Thinking doit être courte : 2 à 3 mois maximum entre le lancement et le prototype validé ou la formalisation de la stratégie.

 

QUELQUES EXEMPLES D’APPLICATIONS

  • Imaginer et concevoir le futur portail clients d’un groupe industriel, de la promesse digitale à sa matérialisation sous forme de prototype
  • Imaginer le futur environnement de travail digital des collaborateurs d’un grand groupe bancaire autour de différentes familles d’usages : communication, travail collaboratif, organisation du temps, travail en situation nomade
  • Reconcevoir la stratégie de services B2B d’un groupe industriel en impliquant les revendeurs/ installateurs dans le processus
  • Imaginer et concevoir avec les commerciaux une application de suivi en temps réel de leurs activités commerciales

 

DES SERIOUS GAMES POUR FAVORISER L’IDÉATION

Si elle est bien conduite, la phase d’awareness réveille chez les participants le désir de faire. Si tout le monde s’accorde sur le fait que la créativité est importante, il est souvent difficile d’amener les individus à être créatifs, d’autant qu’ils n’imaginent généralement pas à quel point ils peuvent l’être.

C’est la raison pour laquelle le Design Thinking recourt tant aux mises en situation qu’aux serious games. Il s’agit d’activités collectives, visuelles et ludiques qui, en temps contraint, permettent de faire émerger des idées, de les articuler et d’arriver à une forme de consensus, que ce soit pour définir une nouvelle politique de services B2B, imaginer une expérience client ou concevoir une application mobile destinée au grand public.

Voici trois serious games couramment utilisés dans les démarches de Design Thinking :

  • L’allégorie du bateau – Chaque groupe dessine un voilier dont les ancres représentent les freins qui empêchent d’avancer aujourd’hui ; les voiles, ce qui permet d’avancer ; et le gouvernail, le cap/les leviers par rapport au sujet traité. La variante « speed boat » se focalise sur les moteurs et les freins. Pendant 20 à 30 minutes, les participants positionnent sur cette image des post-it correspondant à chacune de ces catégories, la règle étant 1 post-it = 1 idée.
  • La product box – L’exercice consiste à amener un groupe à définir, formaliser et à marketer son projet en utilisant chaque face d’une boite physique pour représenter une thématique particulière : le nom, les fonctionnalités, les bénéfices utilisateurs, etc. On peut utiliser cette méthode avec des comités de direction IT de grands groupes pour définir et formaliser des feuilles de route stratégiques. La boite physique cristallise les idées et permet de se raccrocher à du concret.
  • La pyramide identitaire – Cet exercice de questionnement permet d’imaginer un concept d’application web ou mobile en hiérarchisant dans une pyramide les valeurs sur lesquelles elle se fonde, sa mission, la promesse qu’elle porte, etc. jusqu’à son nom.

 

Ces serious games, qui visent principalement à produire et hiérarchiser des idées, ont en commun de ne faire appel à aucune technologie. Les outils mobilisés – papier et crayon – sont les plus accessibles et les moins contraignants qui soient. Ce n’est pas un hasard : encore aujourd’hui, une majorité (64 %) de designers et de créatifs du digital délaissent leurs outils numériques au profit du papier et du crayon pour trouver et formaliser leurs idées. 2

Le deuxième point à souligner est que l’efficacité de ces techniques de brainstorming et d’idéation dépend de la qualité de l’animation des ateliers. Avec des animateurs expérimentés, maîtrisant la dynamique et la totalité du cycle de Design Thinking, 3 à 5 séquences de serious game sont généralement suffisantes pour récolter de 80 % à 90 % de la matière et la synthétiser, sans déraper dans le temps… Attention cependant à ce que l’animateur ne prenne pas trop de place et n’annihile la créativité des participants. Il faut savoir animer tout en restant dans le faire-faire avant tout.

POURQUOI PRIVILÉGIER LE DESSIN ?

Le sketching ou croquis occupe une place privilégiée dans le Design Thinking. Il permet de traduire en dessin (même maladroit) des idées, des concepts et des processus. Il pousse les participants à se concentrer sur l’essentiel et facilite le partage des idées ainsi que leur hiérarchisation.

L’impact du dessin est largement supérieur à celui du texte. Le cerveau n’a besoin que de 150 millisecondes pour assimiler un symbole et lui associer une signification. Il interprète les informations visuelles 60 000 fois plus rapidement que le texte3.

MATÉRIALISER RAPIDEMENT GRÂCE AU PROTOTYPAGE

Pour conserver la dynamique, il est essentiel de passer rapidement de la phase de production d’idées à la matérialisation de ce qui a été imaginé. C’est l’objet de la phase de prototypage.

Le prototypage s’applique à tous les sujets et à tous les types de projets. Ainsi, la formalisation graphique d’un projet de transformation stratégique peut être considérée comme un prototype donnant à voir à toutes les parties concernées les orientations, les points de passage obligés, les objectifs intermédiaires, etc. Le design de la restitution est très important, tant pour valoriser le travail collectif réalisé que pour créer un objet de référence symbolisant la convergence des points de vue et des intentions.

Quand il s’agit de dispositifs digitaux, la formalisation de l’interface et des parcours d’usages est aujourd’hui grandement facilitée par des outils tels qu’Invision permettant aux créatifs de créer des « maquettes cliquables » à partir de leurs réalisations, sans écrire une seule ligne de code. Ces prototypes ne sont constitués que d’images d’écrans liées entre elles mais permettent aux utilisateurs de tester l’application directement sur smartphone, tablette ou PC. Rien n’étant codé en dur, la maquette est aisément modifiable en fonction de leurs remarques, jusqu’à ce qu’elle corresponde à leurs principales attentes en termes d’usage et de navigation.

Ce processus itératif permet d’aboutir rapidement à une première version opérationnelle souvent qualifiée de MVP (pour minimum viable product) ou, de manière plus « positive », MLP (pour most lovable product).

Ce premier dispositif apporte généralement une réponse partielle aux besoins, mais correspond, dans ses principes, à l’expérience utilisateur attendue. Cette adéquation déclenche « le coup de coeur d’usage », gage de l’adoption du nouvel outil.

Dans les projets de transformation digitale, on parle de « most lovable roadmap » pour désigner la feuille de route qui définit le cadencement et le phasage des transformations à conduire pour répondre aux grands enjeux de l’entreprise.

 

LE DESIGN THINKING COMME LEVIER DE TRANSFORMATION

Toute personne, toute équipe ayant participé à un projet utilisant les méthodes du Design Thinking en ressort transformée. Dans la plupart des organisations, c’est une triple découverte : non seulement il est possible de travailler autrement, mais il est aussi possible de travailler plus vite et d’embarquer dans le processus de conception ceux dont le projet concerne – collaborateurs, clients/utilisateurs finaux, partenaires, citoyens… – sans perte d’efficacité, bien au contraire !

Cette « découverte » est en soi une première étape de transformation qui opère d’abord au niveau des individus : chacun (re)devient un acteur, souvent enthousiaste, des temps forts d’idéation, de conception et de priorisation auxquels il ne participait pas en raison des silos, des processus et des habitudes de travail existants.

Cela se traduit au niveau collectif par une plus forte implication et une dédiabolisation du changement : dès lors que l’on en est acteur, le changement cesse d’être redouté et devient désirable. En termes d’adhésion, ce n’est pas du tout la même chose de se voir imposer un nouvel outil ou une nouvelle organisation, et de participer activement à leur élaboration.

EN FINIR AVEC LE CAHIER DES CHARGES

Un des points d’étonnement des organisations projet et des équipes IT qui s’essaient au Design Thinking est de découvrir que l’on peut arriver à un résultat efficace en faisant l’économie de la production, longue et fastidieuse, d’un cahier des charges normé.

Compte tenu de la volatilité des usages dans l’univers digital, le cahier des charges traditionnel est souvent déjà obsolète une fois finalisé. Au lieu de favoriser l’émergence de réponses factuelles et créatives aux besoins, il devient un frein.

Ceux qui ont goûté au Design Thinking sont séduits et ont tendance à ne plus vouloir travailler autrement. Cet engouement appelle toutefois une mise en garde : si les serious games et autres outils que nous avons évoqués paraissent extrêmement simples, leur efficacité dépend fondamentalement de la qualité de l’animation des sessions et de l’ensemble de la démarche.

Le savoir-faire des animateurs est crucial tant pour préparer et documenter les sessions, que pour nourrir et stimuler la créativité des participants. Leur rôle est aussi de formaliser les restitutions et de piloter l’enchaînement des étapes. Cela ne s’improvise pas et, pour déjouer les biais qui existent dans toutes les organisations, il est préférable de faire appel à des animateurs extérieurs expérimentés, maîtrisant les multiples ressorts de la méthode et à même, le cas échéant, de transmettre leur savoir-faire.

Notons enfin que le recours au Design Thinking et l’acculturation des équipes internes à ces nouvelles méthodes de conception et de conduite de projets revêt une importance décisive pour les entreprises qui souhaitent attirer les jeunes talents.

La jeune génération est rompue au collaboratif, elle a intégré les codes et les réflexes du digital et ne se reconnaît pas dans les méthodes séquentielles traditionnelles. Pour une entreprise, s’ouvrir au Design Thinking aujourd’hui, c’est donc non seulement renouer avec la créativité et retrouver de l’agilité, mais aussi se donner les moyens de s’attacher à ceux qui lui permettront de parachever sa transformation digitale.

 

 

À PROPOS DE L’AUTEUR

En 1999, Jean-Philippe Clair participe à la création de l’éditeur Knowings qui deviendra au fil des années un acteur majeur de solutions collaboratives. En 2011 il rejoint le groupe SQLI pour prendre le pilotage du pôle Enterprise Content Management (ECM) puis du pôle Conseil Digital de Wax Interactive à Lyon. Il rejoint Keyrus en 2014 pour diriger les opérations digitales en région, assurant aussi le pilotage de différentes missions de conseil sur les sujets Mobile & Transformation digitale, et prend la direction de l’Agence digital du Groupe Keyrus en 2016.

 

 


1 C’est l’expression qu’emploie Gilles Babinet, « Digital Champion » pour la France auprès de la Commission européenne.

2 Enquête de 2015 auprès de 4000 créatifs du digital sur les outils utilisés dans les différentes phases de leur travail. http://tools.subtraction.com/index.html

3 Thorpe, Fize & Marlot. Speed of processing in the human visual system, Nature, Vol 381 (1996).

 

 

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Les fondements d’une révolution numérique

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La lenteur et la régularité ne permettent pas toujours de gagner la course ; dans certains cas, une pensée révolutionnaire et des changements spectaculaires sont nécessaires.

Actuellement, nous assistons à d’énormes bouleversements dans le monde numérique, à la fois dans les “soulèvements” technologiques à l’échelle de l’industrie, comme l’informatique de pointe et l’intelligence artificielle, et dans d’innombrables projets de transformation numérique interne où l’innovation révolutionnaire s’enflamme dans un coin isolé ou dans une entreprise.

 

 

 


Une tribune de Matt Cain, Président et CEO de Couchbase


 

 

Qu’elle soit américaine, française, industrielle ou numérique, il est impossible de comparer avec précision une révolution à une autre.

Cependant, il est tout aussi vrai qu’elles partagent bon nombre des mêmes attributs fondamentaux qui leur ont permis de créer des changements spectaculaires et de grande envergure.

Nous pouvons étudier l’histoire pour identifier les éléments fondamentaux de toute entreprise qui ressent la pression de révolutionner ses produits, ses services, son expérience client ou son modèle économique.

 

Un peuple

Toutes les révolutions sont lancées par des individus et dirigées par ceux qui sont suffisamment engagés pour créer le changement. Dans le monde des affaires, la marque reçoit habituellement les applaudissements. Dans certains cas, la marque est l’entreprise, mais à quelques exceptions près, il s’agit d’une seule personne, comme Steve Jobs et Richard Branson.

Quoi qu’il en soit, les individus sont au cœur de toute transformation. Pour chaque projet de transformation numérique, il y a un employé qui a posé une question que personne n’avait posée auparavant, un service qui avait le désir de s’attaquer à un problème que personne ne pensait possible, ou un client dont l’expérience ou les exigences ont changé un service ou une entreprise pour toujours.

Toutes les entreprises devraient aujourd’hui essayer d’identifier ces révolutionnaires au sein de leur entreprise et de leur clientèle.

Les projets de transformation numérique les plus réussis se déroulent généralement au sein d’entreprises qui écoutent leurs employés, qui les encouragent à s’exprimer et où la pensée créative et la prise de risques sont récompensées.

Après tout, il suffit d’une seule personne, ou d’une seule équipe, pour déclencher une réaction en chaîne qui conduit une entreprise à un endroit que personne n’aurait jamais cru possible d’atteindre.

 

Une opposition

Les révolutions ne se produisent pas par hasard. Il doit y avoir quelque chose contre quoi se rebeller : la taxation ou le contrôle par une puissance coloniale, une aristocratie autoritaire ou simplement un statu quo insupportable.

En affaires, cela signifie souvent qu’il faut cibler les opérateurs historiques qui peuvent être délogés par la perturbation numérique , ce qui explique en partie pourquoi la moitié de ceux présents dans le classement Fortune 500 de l’an 2000 ont maintenant disparus.

Aujourd’hui, les consommateurs veulent une vie meilleure, de nouvelles opportunités et, souvent, briser les chaînes de l’établissement. Ce sont des terrains parfaits pour la révolution.

Par exemple, pendant des années, les consommateurs ont été contraints par la programmation restreinte des sociétés de télévision, puis Netflix est arrivé sur la scène en livrant son énorme bibliothèque de contenu aux abonnés selon leurs conditions.

Dans un autre domaine, Airbnb a fait de même pour l’hôtellerie. Et Skyscanner a transformé les réservations de vols et Transferwise a changé les transferts d’argent internationaux.

Les attentes des utilisateurs ont fondamentalement changé à l’ère numérique, et les entreprises qui n’offrent pas une expérience vraiment exceptionnelle aux utilisateurs finaux sont susceptibles d’être perturbées.

L’une des façons les plus courantes de réussir au cours des dernières années a été de cibler les industries et les entreprises qui ne sont pas toujours satisfaites et de chercher à les améliorer.

 

Une étincelle

Il peut y avoir le peuple, et même une opposition, mais, sans une seule étincelle pour agir comme catalyseur, une révolution va simplement gronder sous la surface sans jamais vraiment entrer en éruption.

Pensez au Boston Tea Party ou à la Bastille, des événements qui, du moins maintenant, sont considérés comme le point de départ d’un bouleversement massif.

Cette étincelle peut venir de l’intérieur ou de l’extérieur de l’entreprise ; ce qui est important, c’est de reconnaître l’opportunité qu’elle présente et d’en tirer profit.

Par exemple, au 21ème siècle, la connectivité est devenue un facteur d’égalité entre les entreprises. La technologie mobile, l’Internet et l’internet mondial ont créé un potentiel pour les entreprises massivement interactif, où l’entreprise peut s’engager avec les clients, les travailleurs, les partenaires et même avec les machines, créant ainsi de nouvelles expériences et opportunités avec un véritable potentiel de transformation.

Les entreprises qui surveillent ces étincelles peuvent agir rapidement et s’en servir de tremplin avant que leur révolution ne s’éteigne.

 

Une vision

Une révolution ne peut pas être dénuée de sens sinon elle se transforme en chaos. Au lieu de cela, il lui faut une cause digne qui crée de la bonne volonté et génère un soutien populaire.

Pensez aux idéaux de différence tels que “Liberté, Égalité, Fraternité” ou “Pas d’imposition sans représentation” proclamés à leurs révolutions respectives.

De même, toute révolution numérique doit être fondée sur un objectif fondamental.

Prenez l’exemple de l’entreprise Amazon : elle peut revendiquer l’une des révolutions numériques les plus profondément perturbatrices de tous les temps. Son modèle commercial d’une expérience d’achat en ligne centré sur le client a contribué à propulser le commerce électronique là où il est aujourd’hui, et les entreprises de tous les secteurs d’activité ont suivi son exemple.

Rien de tout cela n’aurait été possible si Amazon n’avait pas placé ses clients au premier plan et n’avait pas eu une vision de la façon dont elle pourrait améliorer leur vie. Savoir comment votre révolution affectera l’expérience des clients ou des utilisateurs finaux est un must.

 

Une stratégie

La passion peut déclencher une révolution et elle est essentielle pour la maintenir. Mais sans un leadership et une direction efficace, cette force initiale sans compromis peut finir par se transformer en rien.

Les révolutions les plus réussies ont des objectifs clairement définis et un leadership stratégique fort pour s’assurer que les objectifs sont atteints.

Microsoft en a été un exemple à deux reprises. L’entreprise a dominé l’industrie des ordinateurs personnels pendant des années sous Bill Gates. Et plus récemment, sous la direction de Satya Nadella, l’entreprise a redynamisé ses activités et est une fois de plus une force perturbatrice majeure dans l’industrie de la technologie.

Toute entreprise prospère a besoin d’un leadership et d’une orientation solides, mais pendant les périodes de changements intenses, cette demande devient encore plus aiguë.

Il y a toujours des exceptions : des révolutions qui surgissent de nulle part et de nouveaux modèles d’affaires qui réussissent contre toute attente. Cependant, pour les entreprises qui envisagent une révolution, ces éléments constitutifs peuvent être la base du succès.

Les entreprises qui n’envisagent pas de changement devraient y réfléchir à deux fois. Il y a de fortes chances que les perturbateurs se rassemblent maintenant, en mettant sur pied leur propre révolution…

 

 

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IA : Vers une convergence du marketing ?

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Le marché du marketing est à la croisée des chemins. Si tous les domaines de l’entreprise bénéficient aujourd’hui des avantages de la transformation numérique et des innovations technologiques, le marketing – et l’un de ses avatars, la relation client – est la seule fonction qui ne se soit pas réellement optimisée en termes de performances et de retour sur investissement.

En cause, une offre technologique pléthorique, fragmentée, qui ne tient pas ses promesses. Et une frontière de plus en plus floue entre fidélisation des clients existants (MarTech) et acquisition de nouveaux clients (AdTech).

 

 


Une tribune de Bertrand Diard, CEO et co-fondateur d’Influans


 

 

MarTech et AdTech : générateurs de fatigue marketing et de frustration

On touche depuis quelques années aux limites de la publicité digitale. L’achat de bannières et le retargeting ne répondent plus aux promesses initiales.

Les consommateurs se sentant submergés par des messages publicitaires mal ciblés s’équipent de bloqueurs de publicité (selon Reuter, 47 % des utilisateurs disposent d’un ad-blocker) ou décident de s’abonner aux offres premium des fournisseurs de contenus comme Spotify afin de s’affranchir de toute publicité.

De plus, malgré la disponibilité de volumes massifs de données sur tout et tout le monde, les messages sont rarement précis. Ils sont basés sur l’interruption continuelle des consommateurs, qui reçoivent des messages peu pertinents à des moments inappropriés, via des canaux peu adaptés.

Malgré les promesses d’hyperpersonnalisation assénées quotidiennement par les vendeurs, le mass-marketing est loin d’avoir disparu. Il reste la règle sur le marché et affiche un ROI qui peine à atteindre les 2 %, ce qui pousse les responsables marketing à en user et abuser.

Pendant ce temps, la fatigue marketing s’installe : selon une enquête de Gigya, 1 consommateur sur 2 ignore les messages d’une marque à partir du moment où il reçoit un e-mail mal ciblé.

 

Une offre technologique pléthorique : la ” MadTech “

Le Marketing Technology landscape de l’analyste Scott Brinker répertorie, dans sa dernière édition, près de 7 000 technologies !

Depuis les solutions de marketing mobile et de publicité programmatique, jusqu’à celles dédiées à l’expérience client, à la relation avec les consommateurs ou à la gestion des données clients, il devient difficile, voire impossible de s’y retrouver.

La confusion entre MarTech et AdTech est, de plus, entretenue par certains éditeurs qui tentent de se positionner à cheval sur les deux mondes.

Si cette richesse de l’offre technologique traduit un certain dynamisme du marché (+12 % par rapport à 2017), elle ne présage en rien la réussite des éditeurs dans ce domaine. Les offres technologiques sont très fragmentées, ne traitent qu’une partie de la problématique marketing et peinent à dialoguer entre elles.

De plus, avec l’entrée en vigueur du règlement européen sur la protection des données personnelles, les entreprises doivent impérativement revoir leurs processus de gouvernance des données et donc abandonner certaines pratiques en vogue dans le passé.

Elles doivent désormais recueillir le consentement explicite des individus auxquels elles souhaitent envoyer des messages, quels qu’ils soient (SMS, email, courrier, etc.) et veiller à limiter le nombre de messages envoyés par mois à chaque contact.

 

Vers une absorption de l’AdTech par la MarTech ?

Bien qu’il soit possible de simplifier le panorama technologique de Scott Brinker, pour ne garder que les principales offres et les restructurer autour de besoins métier précis, la confusion entre MarTech et AdTech subsiste.

Sachant qu’une entreprise utilise en moyenne 91 services marketing cloud, de nouvelles solutions sont-elles en capacité de simplifier la tâche des marketeurs ?

On peut le penser aujourd’hui avec la démocratisation des solutions d’intelligence artificielle et particulièrement de machine learning, qui analysent via des algorithmes non supervisés de multiples données de tous types – comportementales, tierces, historiques, etc. – et sont capables de trouver des relations de cause à effet sur des personnes connues et donc d’extrapoler le même type de relation sur des personnes inconnues.

Tout l’intérêt de la publicité – engager de nouveaux contacts avec des individus qui ne sont pas répertoriés dans les bases de données de l’entreprise – s’étiole donc au profit d’une technologie capable de créer des passerelles entre les deux mondes de la publicité et du marketing.

Il est clair qu’aujourd’hui les agences de publicité doivent se réinventer. Elles en ont conscience et recrutent à tour de bras des spécialistes de la donnée – data scientists, data analysts. Mais les experts de la MarTech ont quelques années d’avance, eux qui exploitent des données depuis bien plus longtemps.

L’ultra-personnalisation marketing pourrait bien sonner la fin de la publicité telle que nous la connaissons.

 

Malgré l’avance de la MarTech sur le traitement des données et l’explosion de buzzwords liés à la personnalisation, il n’en reste pas moins que la plupart des outils actuellement à disposition des marketers ne permettent pas de booster significativement les performances des campagnes.

Alors que la puissance des algorithmes bouleverse actuellement des pans entiers de l’économie – automobile, santé, industrie, agriculture… – la technologie marketing peine encore à tirer pleinement profit du pouvoir de l’Intelligence Artificielle.

Celle-ci est pourtant en mesure de soigner les biais méthodologiques et techniques des marketers, et recréer enfin du lien et de la fidélité entre marques et consommateurs…

 

 

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L’omnicanal est-il un leurre ?

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Avec la Paris Retail Week qui débute le 10 septembre prochain, l’omnicanal va être présenté, de nouveau, comme la panacée. Mais pour les Retailers la réalité consiste en de lourds investissements amenant une baisse mécanique de la rentabilité. L’omnicanal est-il un leurre ?

 

 


Une tribune de Jean-Paul Crenn, fondateur de VUCA Strategy


 

Vivarte, Tati, Toys’R’us, La Grande Récré Ludendo mais également Carrefour, FNAC/Darty ou H&M montrent que la transformation digitale, et l’un de ses rejetons l’omnicanal, ne peuvent plus attendre.

Une croissance atone de la consommation des ménages, des marges sous pression, un équipement commercial saturé sont le quotidien de la plupart des Retailers français – et cette situation ne s’améliorera pas à court ou moyen terme.

Pourtant il ne s’agit pas que d’accroître les dépenses et investissements pour atteindre l’omnicanalité mais de procéder à des ré-allocations drastiques.

 

La nécessité de réinventer les points de vente

La priorité est de désinvestir dans les magasins physiques actuels pour allouer les budgets nécessaires au SI et à la data. Réduire fortement les dépenses en communication au profit d’une véritable stratégie relationnelle ambitieuse devient également une nécessité dans un contexte d’Earned Media.

Rendre agiles offre, prix et flux pour coller au marché, accroître sa productivité par la simplification des process, deviennent des objectifs vitaux.

Tout cela fait consensus et il n’y rien de nouveau dans ces recommandations. Si ce n’est que ces actions doivent être mise en œuvre maintenant et surtout qu’il est vital d’aller au-delà.

Leur réalisation ne permettra aux Retailers que de « gagner du temps », au risque de les transformer peu à peu en zombies, drogués à la promo et à la réduction des coûts. Avec les perspectives d’avenir que l’on peut aisément imaginer.

En effet, ce qui est au cœur de la problématique de la transformation digitale des Retailers ce n’est pas que le digital, c’est la nécessité de réinventer la raison d’être des magasins, pour donner au client, qui a dorénavant le choix, de bonnes raisons de se déplacer.

On peut appeler cela « expérience client » ou « UX », peu importe, ce qui est en jeu c’est de proposer un « retour sur investissement » (ROI) au client pour sa visite en magasin. Ce ROI s’évalue, tout comme pour les dispositifs digitaux, par rapport au temps passé et à la charge cognitive que le client va investir pour se rendre en magasin et y réaliser ses achats.

La clef de la transformation du magasin physique se résume ainsi : Temps passé x Charge cognitive = ROI.

Les véritables innovations du Retail pour répondre à cette nouvelle exigence client n’ont pas été créées par les membres du sérail mais par des industriels (Nespresso-Nestlé, Apple), des Digital Natives (les DNVB telles Warby Parker, Bonobos) sans oublier, bien sûr, Amazon Go.

 

La technologie n’a pas réponse à tout

Il est vrai que plus les Retailers investissent dans la transformation digitale plus ils accroissent leurs coûts, sans arriver à aller au-delà de la cannibalisation de leurs ventes en magasins par leurs sites de e-commerce.

Pour tout point de croissance de leur activité en ligne, les Retailers font baisser leur marge d’un demi-point.

Au contraire de ce qui va être déclamé par les vendeurs de solutions lors de la Paris Retail Week, la technologie seule ne résoudra rien si le rôle du magasin physique n’est pas totalement reconfiguré.

Et il ne s’agit pas d’ajouter des écrans, robots ou autres vitrines interactives mais d’apporter des promesses claires de retour sur investissement pour le client, assis dans son salon, afin de justifier sa venue en magasin.

Le combat n’est pas perdu d’avance mais ce serait une erreur de croire en la fable d’une solution omnicanal se réduisant à l’investissement technologique, un empilement de fonctionnalités digitales.Et de penser que cela permettra de laisser l’orage passer.

La transformation digitale du Retail exige de l’audace, du courage, de la ténacité et beaucoup de pédagogie. Elle nécessite de faire des choix drastiques, de donner des priorités claires dès aujourd’hui.

Bref, d’aller bien au-delà du discours séducteur et simplificateur des offreurs de solutions omnicanal de la Paris Retail Week.

 

 


L’auteur
Fondateur et dirigeant de Vuca Strategy, cabinet conseil spécialisé en e-commerce et en transformation digitale, Jean-Paul Crenn (ISG, MBA HEC) est et a été dirigeant d’entreprises d’e-commerce.

Il enseigne auprès de l’ESCP Europe, la Toulouse School of Management et de la Toulouse Business School. Il est l’auteur des ouvrages: “Le Vador, Réussir son e-commerce”, “Ce monde est-il fou? Non, il est Vuca”, “Quel prix dans un monde devenu Vuca? Optimiser le levier N°1 de la rentabilité”, “L’Internet des objets : la 3e révolution informatique”.

Jean-Paul Crenn participe également au think tank NXU – Next Humanity.

 

 

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