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Avis d'experts

Et si le RGPD n’était pas qu’une contrainte?

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Depuis plusieurs mois, la mise en place du RGPD fait frémir toutes les entreprises. Mais au-delà d’une mise en conformité administrative, ce règlement doit surtout permettre de renouer une confiance souvent mise à mal avec ses clients.

 

 


Une tribune de Frédéric Durand, CEO et fondateur de Diabolocom


 

 

Nous y voilà. Dans un mois, le 25 mai 2018, le nouveau règlement européen sur la protection des données (RGPD ; en anglais, GDPR, General Data Protection Regulation) entrera en vigueur.

Il concerne tous les acteurs économiques et sociaux qui collectent, traitent et stockent des données « à caractère personnel » – une dénomination qui englobe beaucoup plus de données qu’il n’y paraît…

Pour le législateur, les données à caractère personnel ne sont, en effet, pas seulement les données nominatives de vos fichiers clients. Ce sont, potentiellement, toutes les données qui – traitées, croisées, recoupées… – permettent d’identifier directement ou indirectement une personne.

 

Bien sûr, dans le cadre de votre activité, vous avez besoin d’identifier, localiser, caractériser et reconnaître vos clients. Le RGPD ne remet pas cela en question, mais il vous impose de clarifier les règles et les procédures mises en place pour réduire les risques d’identification des personnes physiques et d’atteinte à leur vie privée, à partir des données stockées dans vos systèmes d’information.

Comme toute nouvelle obligation règlementaire, le RGPD apparaît d’abord comme une contrainte – plutôt forte d’ailleurs, vu le montant des sanctions prévues en cas de manquement : jusqu’à 4% du chiffre d’affaires mondial de l’entreprise ou 20 millions d’euros. Ce n’est pas rien !

 

Mais le RGPD vous donne aussi l’opportunité de conclure un nouveau pacte de confiance avec vos clients en étant transparent sur ce que vous faites de leurs données – un sujet auquel ils sont loin d’être indifférents et sur lequel ils ne font pas réellement confiance aux entreprises.

D’après un sondage Wavestone réalisé dans 6 pays (Chine, France, Allemagne, Italie, Royaume-Uni, États-Unis), la moitié des citoyens pensent que leurs informations sont utilisées dans d’autres buts que ceux qu’ils ont approuvés. On note au passage que les Français sont ceux qui font le moins confiance aux organisations publiques ou privées à qui ils « confient » des données (64 %).

 

Information des clients : faites clair, précis et court…

Le principe de transparence prôné par le RGPD exige, dit le texte officiel du 27 avril 2016, que les informations relatives au traitement des données à caractère personnel soient ” aisément accessibles, faciles à comprendre, et formulées en des termes clairs et simples ” [art. 39].

Ce n’est pas vraiment nouveau mais, quand on pense aux politiques de confidentialité/Privacy Policy de la plupart des sites web – ou, pire, des réseaux sociaux… – on se dit que ce n’est pas un luxe d’insister sur la clarté et l’intelligibilité, auxquelles on rajouterait volontiers la concision

Les documents d’information actuels, rédigés par les départements juridiques, sont tellement indigestes que, même connaissant les risques et de plus en plus soucieux de la protection de notre vie privée, nous ne les lisons pas. En tant que consommateurs, nous nous contentons tous de cocher la case attestant que nous en avons pris connaissance.

 

La bonne idée est de profiter de l’entrée en application du RGPD pour réécrire votre politique de confidentialité en pensant un peu plus aux clients qui vont devoir (ou sont censés) la lire. C’est d’autant plus important que vous allez désormais devoir recueillir leur consentement explicite (ou leur refus) sur les usages et traitements que vous envisagez de faire sur les données que vous recueillez.

Cela va déranger les habitudes d’opacité de plus d’un géant d’Internet et autres data brokers. Ainsi, en mai 2017 la Cnil infligeait à Facebook une amende de 150 000 euros pour de nombreux manquement à la loi informatique et liberté actuelle dans sa gestion des données personnelles des utilisateurs.

La sanction était certes dérisoire pour un acteur comme Facebook, mais les motifs étaient intéressants : il lui était notamment reproché de “procéder à des combinaisons massives des données personnelles des internautes à des fins de ciblages publicitaires “, alors que ces derniers « n’y ont pas consenti et ne peuvent pas s’y opposer ».

On lui reprochait aussi de ne pas recueillir le consentement exprès des internautes lorsqu’ils renseignaient des données sensibles dans leurs profils, et en particulier leurs opinions politiques, leurs croyances religieuses ou leur orientation sexuelle.

Il aura fallu le scandale des données collectées par Cambridge Analytica et l’audition de Marc Zuckerberg auprès du Congrès Américain pour que le géant des réseaux sociaux annonce finalement sa mise en conformité avec le règlement européen.

 

 

 

Consentement des clients : l’obtenir et en faire la preuve

Vos clients doivent pouvoir décider en connaissance de cause, à partir d’un texte leur exposant clairement ce à quoi ils s’engagent ET ce à quoi votre entreprise s’engage.

Il va de soi que cette obligation d’informer ne recouvre pas les mêmes choses selon que vous êtes un établissement de santé, une banque, un retailer spécialisé dans le textile ou un fournisseur d’énergie…

Mais, dans tous les cas, pour être licites, vos traitements de données à caractère personnel doivent désormais être fondés sur le consentement de chaque personne concernée. La Cnil précise, à propos des nouvelles dispositions du RGPD que « la matérialisation de ce consentement doit être non ambiguë » et que « la charge de la preuve du consentement incombe au responsable des traitements » (votre entreprise ou vos prestataires).

C’est moins simple qu’il n’y paraît parce que chacun de vos clients peut changer d’avis : vous autoriser un temps à utiliser ses données, puis ne plus vouloir, puis à l’occasion d’un nouvel achat/projet, accepter de nouveau. En cas de litige, vous devez être en mesure de prouver que, au moment où vous avez utilisé ses données, vous en aviez pleinement le droit.

 

Êtes-vous prêt ?

Les citoyens et les consommateurs prennent de moins en moins à la légère tout ce qui touche à la protection de leurs données personnelles et de leur vie privée. Le RGPD leur donne davantage de droits et plus de possibilités de contrôle.

Toute la question est de savoir si les entreprises vont être prêtes en temps et heure, sachant que les implications du nouveau règlement ne se limitent évidemment pas aux deux points dont nous venons de parler.

A un mois de l’entrée en vigueur du règlement on peut encore en douter. Si les plus grands groupes ont déjà pu opérer ce changement dans les temps, les deux tiers des entreprises plus modestes craignent ne pas être prêtes à temps.

D’après une étude (NetApp) menée auprès de 1 106 cadres supérieurs et décideurs informatiques, 67% des entreprises interrogées pensent qu’elles ne seront toujours pas prêtes au moment de l’entrée en vigueur du règlement.

 

 

A l’approche de la date limite, les entreprises mondiales sont bien conscientes de l’impact de la non-conformité avec le RGPD, puisque 51% d’entre elles pensent que cela pourrait porter atteinte à leur réputation.

 

Les risques d’image et de réputation, ainsi que les sanctions financières prévues en cas de non respect des dispositions du RGPD, devront pousser les entreprises à accélérer leur mise en conformité.

Ce qui est en jeu, pour toutes les organisations, c’est la confiance de leurs clients, sachant que si ces derniers acceptent de communiquer des données à caractère personnel, ils attendent en retour une amélioration des services rendus, plus de personnalisation, voire des avantages financiers.

Les entreprises, qui ont longtemps profité de l’asymétrie d’information sur les données personnelles, vont devoir (ré)apprendre les bons vieux principes du « donnant-donnant ».

 

 

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Les fondements d’une révolution numérique

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La lenteur et la régularité ne permettent pas toujours de gagner la course ; dans certains cas, une pensée révolutionnaire et des changements spectaculaires sont nécessaires.

Actuellement, nous assistons à d’énormes bouleversements dans le monde numérique, à la fois dans les “soulèvements” technologiques à l’échelle de l’industrie, comme l’informatique de pointe et l’intelligence artificielle, et dans d’innombrables projets de transformation numérique interne où l’innovation révolutionnaire s’enflamme dans un coin isolé ou dans une entreprise.

 

 

 


Une tribune de Matt Cain, Président et CEO de Couchbase


 

 

Qu’elle soit américaine, française, industrielle ou numérique, il est impossible de comparer avec précision une révolution à une autre.

Cependant, il est tout aussi vrai qu’elles partagent bon nombre des mêmes attributs fondamentaux qui leur ont permis de créer des changements spectaculaires et de grande envergure.

Nous pouvons étudier l’histoire pour identifier les éléments fondamentaux de toute entreprise qui ressent la pression de révolutionner ses produits, ses services, son expérience client ou son modèle économique.

 

Un peuple

Toutes les révolutions sont lancées par des individus et dirigées par ceux qui sont suffisamment engagés pour créer le changement. Dans le monde des affaires, la marque reçoit habituellement les applaudissements. Dans certains cas, la marque est l’entreprise, mais à quelques exceptions près, il s’agit d’une seule personne, comme Steve Jobs et Richard Branson.

Quoi qu’il en soit, les individus sont au cœur de toute transformation. Pour chaque projet de transformation numérique, il y a un employé qui a posé une question que personne n’avait posée auparavant, un service qui avait le désir de s’attaquer à un problème que personne ne pensait possible, ou un client dont l’expérience ou les exigences ont changé un service ou une entreprise pour toujours.

Toutes les entreprises devraient aujourd’hui essayer d’identifier ces révolutionnaires au sein de leur entreprise et de leur clientèle.

Les projets de transformation numérique les plus réussis se déroulent généralement au sein d’entreprises qui écoutent leurs employés, qui les encouragent à s’exprimer et où la pensée créative et la prise de risques sont récompensées.

Après tout, il suffit d’une seule personne, ou d’une seule équipe, pour déclencher une réaction en chaîne qui conduit une entreprise à un endroit que personne n’aurait jamais cru possible d’atteindre.

 

Une opposition

Les révolutions ne se produisent pas par hasard. Il doit y avoir quelque chose contre quoi se rebeller : la taxation ou le contrôle par une puissance coloniale, une aristocratie autoritaire ou simplement un statu quo insupportable.

En affaires, cela signifie souvent qu’il faut cibler les opérateurs historiques qui peuvent être délogés par la perturbation numérique , ce qui explique en partie pourquoi la moitié de ceux présents dans le classement Fortune 500 de l’an 2000 ont maintenant disparus.

Aujourd’hui, les consommateurs veulent une vie meilleure, de nouvelles opportunités et, souvent, briser les chaînes de l’établissement. Ce sont des terrains parfaits pour la révolution.

Par exemple, pendant des années, les consommateurs ont été contraints par la programmation restreinte des sociétés de télévision, puis Netflix est arrivé sur la scène en livrant son énorme bibliothèque de contenu aux abonnés selon leurs conditions.

Dans un autre domaine, Airbnb a fait de même pour l’hôtellerie. Et Skyscanner a transformé les réservations de vols et Transferwise a changé les transferts d’argent internationaux.

Les attentes des utilisateurs ont fondamentalement changé à l’ère numérique, et les entreprises qui n’offrent pas une expérience vraiment exceptionnelle aux utilisateurs finaux sont susceptibles d’être perturbées.

L’une des façons les plus courantes de réussir au cours des dernières années a été de cibler les industries et les entreprises qui ne sont pas toujours satisfaites et de chercher à les améliorer.

 

Une étincelle

Il peut y avoir le peuple, et même une opposition, mais, sans une seule étincelle pour agir comme catalyseur, une révolution va simplement gronder sous la surface sans jamais vraiment entrer en éruption.

Pensez au Boston Tea Party ou à la Bastille, des événements qui, du moins maintenant, sont considérés comme le point de départ d’un bouleversement massif.

Cette étincelle peut venir de l’intérieur ou de l’extérieur de l’entreprise ; ce qui est important, c’est de reconnaître l’opportunité qu’elle présente et d’en tirer profit.

Par exemple, au 21ème siècle, la connectivité est devenue un facteur d’égalité entre les entreprises. La technologie mobile, l’Internet et l’internet mondial ont créé un potentiel pour les entreprises massivement interactif, où l’entreprise peut s’engager avec les clients, les travailleurs, les partenaires et même avec les machines, créant ainsi de nouvelles expériences et opportunités avec un véritable potentiel de transformation.

Les entreprises qui surveillent ces étincelles peuvent agir rapidement et s’en servir de tremplin avant que leur révolution ne s’éteigne.

 

Une vision

Une révolution ne peut pas être dénuée de sens sinon elle se transforme en chaos. Au lieu de cela, il lui faut une cause digne qui crée de la bonne volonté et génère un soutien populaire.

Pensez aux idéaux de différence tels que “Liberté, Égalité, Fraternité” ou “Pas d’imposition sans représentation” proclamés à leurs révolutions respectives.

De même, toute révolution numérique doit être fondée sur un objectif fondamental.

Prenez l’exemple de l’entreprise Amazon : elle peut revendiquer l’une des révolutions numériques les plus profondément perturbatrices de tous les temps. Son modèle commercial d’une expérience d’achat en ligne centré sur le client a contribué à propulser le commerce électronique là où il est aujourd’hui, et les entreprises de tous les secteurs d’activité ont suivi son exemple.

Rien de tout cela n’aurait été possible si Amazon n’avait pas placé ses clients au premier plan et n’avait pas eu une vision de la façon dont elle pourrait améliorer leur vie. Savoir comment votre révolution affectera l’expérience des clients ou des utilisateurs finaux est un must.

 

Une stratégie

La passion peut déclencher une révolution et elle est essentielle pour la maintenir. Mais sans un leadership et une direction efficace, cette force initiale sans compromis peut finir par se transformer en rien.

Les révolutions les plus réussies ont des objectifs clairement définis et un leadership stratégique fort pour s’assurer que les objectifs sont atteints.

Microsoft en a été un exemple à deux reprises. L’entreprise a dominé l’industrie des ordinateurs personnels pendant des années sous Bill Gates. Et plus récemment, sous la direction de Satya Nadella, l’entreprise a redynamisé ses activités et est une fois de plus une force perturbatrice majeure dans l’industrie de la technologie.

Toute entreprise prospère a besoin d’un leadership et d’une orientation solides, mais pendant les périodes de changements intenses, cette demande devient encore plus aiguë.

Il y a toujours des exceptions : des révolutions qui surgissent de nulle part et de nouveaux modèles d’affaires qui réussissent contre toute attente. Cependant, pour les entreprises qui envisagent une révolution, ces éléments constitutifs peuvent être la base du succès.

Les entreprises qui n’envisagent pas de changement devraient y réfléchir à deux fois. Il y a de fortes chances que les perturbateurs se rassemblent maintenant, en mettant sur pied leur propre révolution…

 

 

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IA : Vers une convergence du marketing ?

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Le marché du marketing est à la croisée des chemins. Si tous les domaines de l’entreprise bénéficient aujourd’hui des avantages de la transformation numérique et des innovations technologiques, le marketing – et l’un de ses avatars, la relation client – est la seule fonction qui ne se soit pas réellement optimisée en termes de performances et de retour sur investissement.

En cause, une offre technologique pléthorique, fragmentée, qui ne tient pas ses promesses. Et une frontière de plus en plus floue entre fidélisation des clients existants (MarTech) et acquisition de nouveaux clients (AdTech).

 

 


Une tribune de Bertrand Diard, CEO et co-fondateur d’Influans


 

 

MarTech et AdTech : générateurs de fatigue marketing et de frustration

On touche depuis quelques années aux limites de la publicité digitale. L’achat de bannières et le retargeting ne répondent plus aux promesses initiales.

Les consommateurs se sentant submergés par des messages publicitaires mal ciblés s’équipent de bloqueurs de publicité (selon Reuter, 47 % des utilisateurs disposent d’un ad-blocker) ou décident de s’abonner aux offres premium des fournisseurs de contenus comme Spotify afin de s’affranchir de toute publicité.

De plus, malgré la disponibilité de volumes massifs de données sur tout et tout le monde, les messages sont rarement précis. Ils sont basés sur l’interruption continuelle des consommateurs, qui reçoivent des messages peu pertinents à des moments inappropriés, via des canaux peu adaptés.

Malgré les promesses d’hyperpersonnalisation assénées quotidiennement par les vendeurs, le mass-marketing est loin d’avoir disparu. Il reste la règle sur le marché et affiche un ROI qui peine à atteindre les 2 %, ce qui pousse les responsables marketing à en user et abuser.

Pendant ce temps, la fatigue marketing s’installe : selon une enquête de Gigya, 1 consommateur sur 2 ignore les messages d’une marque à partir du moment où il reçoit un e-mail mal ciblé.

 

Une offre technologique pléthorique : la ” MadTech “

Le Marketing Technology landscape de l’analyste Scott Brinker répertorie, dans sa dernière édition, près de 7 000 technologies !

Depuis les solutions de marketing mobile et de publicité programmatique, jusqu’à celles dédiées à l’expérience client, à la relation avec les consommateurs ou à la gestion des données clients, il devient difficile, voire impossible de s’y retrouver.

La confusion entre MarTech et AdTech est, de plus, entretenue par certains éditeurs qui tentent de se positionner à cheval sur les deux mondes.

Si cette richesse de l’offre technologique traduit un certain dynamisme du marché (+12 % par rapport à 2017), elle ne présage en rien la réussite des éditeurs dans ce domaine. Les offres technologiques sont très fragmentées, ne traitent qu’une partie de la problématique marketing et peinent à dialoguer entre elles.

De plus, avec l’entrée en vigueur du règlement européen sur la protection des données personnelles, les entreprises doivent impérativement revoir leurs processus de gouvernance des données et donc abandonner certaines pratiques en vogue dans le passé.

Elles doivent désormais recueillir le consentement explicite des individus auxquels elles souhaitent envoyer des messages, quels qu’ils soient (SMS, email, courrier, etc.) et veiller à limiter le nombre de messages envoyés par mois à chaque contact.

 

Vers une absorption de l’AdTech par la MarTech ?

Bien qu’il soit possible de simplifier le panorama technologique de Scott Brinker, pour ne garder que les principales offres et les restructurer autour de besoins métier précis, la confusion entre MarTech et AdTech subsiste.

Sachant qu’une entreprise utilise en moyenne 91 services marketing cloud, de nouvelles solutions sont-elles en capacité de simplifier la tâche des marketeurs ?

On peut le penser aujourd’hui avec la démocratisation des solutions d’intelligence artificielle et particulièrement de machine learning, qui analysent via des algorithmes non supervisés de multiples données de tous types – comportementales, tierces, historiques, etc. – et sont capables de trouver des relations de cause à effet sur des personnes connues et donc d’extrapoler le même type de relation sur des personnes inconnues.

Tout l’intérêt de la publicité – engager de nouveaux contacts avec des individus qui ne sont pas répertoriés dans les bases de données de l’entreprise – s’étiole donc au profit d’une technologie capable de créer des passerelles entre les deux mondes de la publicité et du marketing.

Il est clair qu’aujourd’hui les agences de publicité doivent se réinventer. Elles en ont conscience et recrutent à tour de bras des spécialistes de la donnée – data scientists, data analysts. Mais les experts de la MarTech ont quelques années d’avance, eux qui exploitent des données depuis bien plus longtemps.

L’ultra-personnalisation marketing pourrait bien sonner la fin de la publicité telle que nous la connaissons.

 

Malgré l’avance de la MarTech sur le traitement des données et l’explosion de buzzwords liés à la personnalisation, il n’en reste pas moins que la plupart des outils actuellement à disposition des marketers ne permettent pas de booster significativement les performances des campagnes.

Alors que la puissance des algorithmes bouleverse actuellement des pans entiers de l’économie – automobile, santé, industrie, agriculture… – la technologie marketing peine encore à tirer pleinement profit du pouvoir de l’Intelligence Artificielle.

Celle-ci est pourtant en mesure de soigner les biais méthodologiques et techniques des marketers, et recréer enfin du lien et de la fidélité entre marques et consommateurs…

 

 

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L’omnicanal est-il un leurre ?

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Avec la Paris Retail Week qui débute le 10 septembre prochain, l’omnicanal va être présenté, de nouveau, comme la panacée. Mais pour les Retailers la réalité consiste en de lourds investissements amenant une baisse mécanique de la rentabilité. L’omnicanal est-il un leurre ?

 

 


Une tribune de Jean-Paul Crenn, fondateur de VUCA Strategy


 

Vivarte, Tati, Toys’R’us, La Grande Récré Ludendo mais également Carrefour, FNAC/Darty ou H&M montrent que la transformation digitale, et l’un de ses rejetons l’omnicanal, ne peuvent plus attendre.

Une croissance atone de la consommation des ménages, des marges sous pression, un équipement commercial saturé sont le quotidien de la plupart des Retailers français – et cette situation ne s’améliorera pas à court ou moyen terme.

Pourtant il ne s’agit pas que d’accroître les dépenses et investissements pour atteindre l’omnicanalité mais de procéder à des ré-allocations drastiques.

 

La nécessité de réinventer les points de vente

La priorité est de désinvestir dans les magasins physiques actuels pour allouer les budgets nécessaires au SI et à la data. Réduire fortement les dépenses en communication au profit d’une véritable stratégie relationnelle ambitieuse devient également une nécessité dans un contexte d’Earned Media.

Rendre agiles offre, prix et flux pour coller au marché, accroître sa productivité par la simplification des process, deviennent des objectifs vitaux.

Tout cela fait consensus et il n’y rien de nouveau dans ces recommandations. Si ce n’est que ces actions doivent être mise en œuvre maintenant et surtout qu’il est vital d’aller au-delà.

Leur réalisation ne permettra aux Retailers que de « gagner du temps », au risque de les transformer peu à peu en zombies, drogués à la promo et à la réduction des coûts. Avec les perspectives d’avenir que l’on peut aisément imaginer.

En effet, ce qui est au cœur de la problématique de la transformation digitale des Retailers ce n’est pas que le digital, c’est la nécessité de réinventer la raison d’être des magasins, pour donner au client, qui a dorénavant le choix, de bonnes raisons de se déplacer.

On peut appeler cela « expérience client » ou « UX », peu importe, ce qui est en jeu c’est de proposer un « retour sur investissement » (ROI) au client pour sa visite en magasin. Ce ROI s’évalue, tout comme pour les dispositifs digitaux, par rapport au temps passé et à la charge cognitive que le client va investir pour se rendre en magasin et y réaliser ses achats.

La clef de la transformation du magasin physique se résume ainsi : Temps passé x Charge cognitive = ROI.

Les véritables innovations du Retail pour répondre à cette nouvelle exigence client n’ont pas été créées par les membres du sérail mais par des industriels (Nespresso-Nestlé, Apple), des Digital Natives (les DNVB telles Warby Parker, Bonobos) sans oublier, bien sûr, Amazon Go.

 

La technologie n’a pas réponse à tout

Il est vrai que plus les Retailers investissent dans la transformation digitale plus ils accroissent leurs coûts, sans arriver à aller au-delà de la cannibalisation de leurs ventes en magasins par leurs sites de e-commerce.

Pour tout point de croissance de leur activité en ligne, les Retailers font baisser leur marge d’un demi-point.

Au contraire de ce qui va être déclamé par les vendeurs de solutions lors de la Paris Retail Week, la technologie seule ne résoudra rien si le rôle du magasin physique n’est pas totalement reconfiguré.

Et il ne s’agit pas d’ajouter des écrans, robots ou autres vitrines interactives mais d’apporter des promesses claires de retour sur investissement pour le client, assis dans son salon, afin de justifier sa venue en magasin.

Le combat n’est pas perdu d’avance mais ce serait une erreur de croire en la fable d’une solution omnicanal se réduisant à l’investissement technologique, un empilement de fonctionnalités digitales.Et de penser que cela permettra de laisser l’orage passer.

La transformation digitale du Retail exige de l’audace, du courage, de la ténacité et beaucoup de pédagogie. Elle nécessite de faire des choix drastiques, de donner des priorités claires dès aujourd’hui.

Bref, d’aller bien au-delà du discours séducteur et simplificateur des offreurs de solutions omnicanal de la Paris Retail Week.

 

 


L’auteur
Fondateur et dirigeant de Vuca Strategy, cabinet conseil spécialisé en e-commerce et en transformation digitale, Jean-Paul Crenn (ISG, MBA HEC) est et a été dirigeant d’entreprises d’e-commerce.

Il enseigne auprès de l’ESCP Europe, la Toulouse School of Management et de la Toulouse Business School. Il est l’auteur des ouvrages: “Le Vador, Réussir son e-commerce”, “Ce monde est-il fou? Non, il est Vuca”, “Quel prix dans un monde devenu Vuca? Optimiser le levier N°1 de la rentabilité”, “L’Internet des objets : la 3e révolution informatique”.

Jean-Paul Crenn participe également au think tank NXU – Next Humanity.

 

 

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