Trop d’entreprises découvrent la communication de crise au pire moment : quand la crise a déjà éclaté.
Or une crise ne se gère pas, elle se pilote. Et ce pilotage commence bien en amont…
Par Alexis Noal, Senior Brand Strategist chez Oxygen
Les crises ne frappent pas que les grandes entreprises
La plupart des PME et ETI, concentrées sur leur développement commercial et leur efficacité opérationnelle, abordent encore la gestion de crise comme une problématique accessoire ou, pire, comme un luxe réservé aux grandes entreprises.
C’est une erreur stratégique majeure. Car une crise n’arrive jamais au bon moment, elle frappe quand on s’y attend le moins. Et elle ne laisse pas de place à l’improvisation.
Quand une attaque informatique paralyse un système d’information, quand un produit défectueux met en danger des consommateurs, quand un salarié publie un contenu problématique sur les réseaux sociaux, les premières heures sont décisives.
Ce qui fait la différence, ce n’est pas la taille de l’entreprise, c’est la qualité de sa préparation…
Imaginer l’impensable…
On ne pilote pas une tempête avec un tableau Excel. Anticiper, cela signifie d’abord imaginer l’impensable : construire des scénarios, aussi improbables soient-ils, en se demandant à chaque fois « et si ? ».
Et si notre entrepôt brûlait ? Et si notre dirigeant était mis en cause publiquement ? Et si une faille de cybersécurité exposait les données de nos clients ?
Cette projection doit s’accompagner d’un audit lucide de toutes les vulnérabilités de l’organisation, qu’elles soient techniques, humaines, juridiques ou réputationnelles.
L’actualité récente ne manque pas d’exemples montrant ce que coûte une crise mal anticipée.
En mars 2024, Goodyear a été pris dans une tourmente après des révélations sur des défauts de fabrication connus depuis des années, responsables d’accidents mortels. L’entreprise, au lieu d’alerter publiquement et de procéder à un rappel transparent, a opté pour une gestion discrète et technique, pensant sans doute limiter l’impact.
Le résultat : une défiance généralisée, des poursuites judiciaires et une perte durable de réputation.
À l’inverse, lorsqu’Airbnb a été confronté à une vague d’accusations de discriminations raciales sur sa plateforme, la réaction fut immédiate : excuses publiques, mesures internes, refonte des pratiques.
La crise, certes coûteuse, a été contenue grâce à une capacité à agir vite, dans un cadre préétabli.
La communication de crise ne s’improvise pas
Tout repose sur les process. Disposer d’une cellule de crise identifiée, savoir qui parle et quand, avoir des messages pré-validés, préparer les canaux de communication et former les porte-paroles, sont les bases d’une organisation prête.
Cette préparation ne s’improvise pas. Elle se construit dans la durée, avec des simulations, des tests, des mises à jour.
On n’apprend pas à éteindre un incendie en lisant le mode d’emploi de l’extincteur pendant que les flammes montent…
La gestion de crise ne s’arrête pas une fois l’orage passé. L’après est tout aussi crucial. Il faut documenter, faire un retour d’expérience, analyser ce qui a fonctionné et ce qui doit être corrigé.
Dans l’affaire Publicis Health, en 2024, la sanction – 350 millions de dollars d’amende pour sa participation à la crise des opioïdes aux États-Unis – est venue rappeler qu’un mauvais choix stratégique, même indirect, peut générer une onde de choc mondiale.
Toute entreprise, quel que soit son secteur, est aujourd’hui comptable de ses décisions à long terme, y compris en matière d’éthique, de marketing ou de gestion de ses partenaires…
