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Avis d'experts

Transformation Numérique et PME : un retard problématique en France ?

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Les TPE/PME françaises tarderaient à prendre en compte le volet digital de leur organisation. Il est temps pour elles de prévoir une évolution des processus afin de détecter leurs besoins et de choisir les bons outils. Elles pourront ainsi rattraper le retard pris par la France sur ses voisins européens en terme de digitalisation de ses PME.

 

 


Une tribune de  Guillaume Broutart, Directeur France, Teamleader


 

 

Un passage au numérique tardif au détriment de la productivité

Selon l’Insee, la France compte 3,5 millions de PME*.

Le rapport Deloitte** commandé par Facebook pour évaluer la digitalisation des PME françaises dresse un constat surprenant pour ce levier économique du pays. Les TPE/PME françaises sont en retard pa rapport à leurs voisines européennes, concernant les réseaux sociaux, le e-commerce et l’usage d’outils digitaux de productivité.

Le rapport se base pour cela sur plusieurs symptômes. Seules 11% des TPE/PME françaises de moins de 50 collaborateurs sont équipées en outils digitaux de productivité, soit deux fois moins que les PME européennes. De quoi être alarmé, quand on sait qu’elles constituent 99% des entreprises françaises***.

Pourtant, selon les études récentes, le passage au numérique constitue le besoin numéro un des petites et moyennes entreprises. Quand on sait que les outils de CRM (gestion de la relation client) peuvent faire gagner 30% de son temps à une entreprise, on ne peut que s’inquiéter de ce décalage.

D’autant que les conséquences ne se répercutent pas uniquement sur l’entreprise. Selon le même rapport, sept consommateurs sur dix affirment acheter des produits ou des services en ligne. Pourtant, seule une PME sur huit a recours aux solutions de vente en ligne, et 90% d’entre elles n’ont pas encore franchi ce pas décisif.

A l’origine probable de ces lacunes, un décalage entre les habitudes actuelles des consommateurs et la capacité des entreprises à s’y adapter.

 

Des PME rétives au changement

Si les entreprises françaises de petite ou de moyenne taille tardent encore à passer au numérique dans leur totalité, c’est avant tout parce que les outils digitaux sont encore perçus comme trop complexes à implémenter et à gérer. Et ce, même si elles comprennent clairement l’intérêt d’adopter des solutions digitales, telles que les outils CRM (gestion de la relation client), pour gagner en productivité.

Aujourd’hui, les stratégies de vente doivent être cross-canal : c’est pour cette raison que les entreprises doivent considérer l’aspect digital de leur activité, à plus forte raison lorsqu’il s’agit de créer du lien avec les clients. Mais elles se retrouvent souvent confrontées à un immense choix d’acteurs qui s’adressent à un besoin spécifique : rares sont les acteurs qui proposent une solution tout-en-un.

Trouver la solution idéale peut alors se révéler un véritable chemin de croix. Sans accompagnement, on passe d’un outil qui s’avère mal adapté à un autre jusqu’à développer une certaine méfiance ou à douter de son besoin.

Ce qui nous amène au dernier frein, non moins justifié. Parfois insatisfaites de leur choix parmi les petites et moyennes structures de services digitaux, les PME se tournent alors vers les leaders du marché. Il est vrai que les géants du CRM et des solutions SaaS ont déjà fait leurs preuves. Néanmoins, l’offre est relativement complexe et chère, et souvent destinée aux grands groupes.

D’un côté, les TPE et PME gagneraient donc à se tourner vers des sociétés stratégiquement spécialisées dans l’accompagnement digital des entreprises de leur taille, qui proposent des solutions simples et abordables. D’un autre côté, les entreprises spécialisées dans la transformation digitale gagneraient à mettre l’accompagnement de ces PME au centre de leur stratégie.

 

Prioriser la transformation digitale

L’équation est complexe : il faut pouvoir se montrer « agile » et ouvert à la transformation numérique, sans pour autant que cela soit un chemin de croix.

Pour résoudre l’équation, on peut adopter une stratégie analogue au product thinking (ou stratégie construite autour du produit) mais cette fois autour des outils digitaux de l’entreprise. Partir du digital pour construire la stratégie de l’entreprise permet de se poser les bonnes questions en amont :

  • Quels outils correspondront à l’activité de l’entreprise ?
  • Quelles sont les spécificités sectorielles à prendre en compte avant de mettre en place la transformation digitale de l’entreprise ?
  • Quels outils conviennent le mieux à l’organisation interne envisagée, à la culture insufflée au projet, ou à la future stratégie de vente ?

On évite ainsi d’avoir à défaire ce qui a été construit ou à tout restructurer pour intégrer une dimension numérique, et on gagne en productivité. Le numérique est alors moins une étape qu’un élément du processus de construction.

Certes, l’implémentation d’un logiciel ou d’un service SaaS peut prendre du temps. C’est d’ailleurs un autre frein à l’adoption d’outils digitaux de productivité. Mais ce temps sera rentabilisé plus largement, d’autant que de nouveaux services, plus simples à prendre en main, naissent chaque jour et sont mis à disposition des PME spécifiquement.

 

Ce dont les entreprises ont besoin, c’est peut-être d’un engagement politique qui favorise la transformation digitale des petites et moyennes structures. Un tel engagement pourra apaiser la psychose liée à la sécurité des données, et accélérera la transformation digitale au sein des TPE/PME.

Dans un avenir proche, la productivité des entreprises pourrait bien provenir entièrement de la digitalisation des processus dans les TPE/PME. En accélérant la digitalisation des entreprises, la France, un des fleurons historiques de l’Europe, saisira deux opportunités : celle de rattraper son retard et de renouer avec la croissance tant espérée…


*Rapport de l’Insee : « Les entreprises en France », édition 2016. Chiffres principaux ici
**Rapport Deloitte sur la digitalisation des entreprises, commandé par Facebook, intitulé « Le digital, une opportunité pour les PME françaises », à télécharger ici
***Données 2016 sur les PME par l’Institut Supérieur des Métiers, à retrouver ici

 

 

 

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Micro-Influence : le nouveau terrain de jeu des marques

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Nous assistons actuellement à une révolution marketing, sans qu’il soit possible d’en définir précisément les contours. La publicité traditionnelle est remise en cause. Les médias sociaux deviennent des plates-formes d’ultra-ciblage, sur lesquelles des influenceurs émergent et dictent de nouvelles règles du jeu.

Les marques, confrontées à cet environnement, doivent repenser leur stratégie marketing et leurs investissements. Plutôt que de cibler uniquement les stars du Net, certaines préfèrent parier sur la micro-influence, avec raison…

 

 


Une tribune de Pascal Malotti, Directeur Conseil et Marketing de Valtech


 

 

Quand l’influence réinvente la communication des marques

On comprendra aisément que pour les marques habituées jusqu’alors à diffuser leurs messages via des publicités télévisées, l’avènement des influenceurs s’apparente à une véritable révolution. Les voici soudainement obligées d’entretenir un dialogue permanent avec des dizaines, voire des centaines de personnes, qui elles-mêmes ont un avis à donner.

Les marques entrent ainsi dans une sorte de co-construction de leur communication. Elles doivent repenser la structure de leur gestion marketing, leur mode d’organisation et être en mesure de produire des contenus en permanence, toujours plus visuels et expérientiels. Nous sommes là face à une profonde mutation.

Des marques se construisent aujourd’hui entièrement sur ce modèle pyramidal, comme Fenty Beauty de la chanteuse Rihanna, véritable exemple en matière de marketing d’influence. L’objectif : augmenter le rich media, c’est-à-dire accroître, par la diffusion de contenus (sons, vidéos, photos…), l’interactivité avec ses publics.

 

Des contenus ciblés et plus audacieux

Dans cette profusion de personnalités, les micro-influenceurs apparaissent comme un contact à privilégier. Suivis par 5 000 à 25 000 abonnés, ils présentent l’intérêt d’avoir une très forte proximité avec leurs cibles et, donc, un taux d’engagement 4 à 8 fois supérieur à celui d’une star du Net, revendiquant plusieurs millions de followers.

Véritables prescripteurs de terrain, ils effectuent pour la marque un travail de granularité essentiel. En s’adressant à une audience restreinte, mais captive, ils parviennent à tisser des liens étroits, qui engagent.

Travailler avec ces pépites nécessite tout d’abord de les trouver, puis de créer avec elles un partenariat sur la durée, afin de co-créer des contenus de valeur et authentiques, qui seront ensuite partagés. Pour cela, la marque doit être capable de s’organiser de manière très rationnelle et systématisée.

Intégrer à sa pyramide d’influence ces micro-influenceurs représente, en effet, un travail de longue haleine. Il faut identifier les nouveaux KPI, qui permettront de bien les sélectionner (par catégories de produits, par typologies de métiers…). Mais aussi adopter une stratégie en fonction de ses objectifs opérationnels : des célébrités pour augmenter sa notoriété et des micro-influenceurs pour diffuser des contenus hyper ciblés.

Avec ces derniers, les marques peuvent se permettre d’être plus audacieuses dans leur approche, leur contenu, leur créativité. Car, même si elles commettent une erreur, elles toucheront des micro-segments d’audience. La répercussion sur leur réputation sera donc très faible.

Derrière, elles doivent disposer des outils leur permettant d’extraire de la donnée et de la faire parler, afin d’être en mesure de prouver l’impact, positif ou négatif, de la gestion de ces nouveaux partenaires. Ainsi, elles pourront faire ressortir et systématiser de bonnes pratiques, désormais rationnalisées par la data et non plus drivées par l’intuition.

 

Ces exemples dont les marques doivent s’inspirer

Certains acteurs utilisent ces micro-influenceurs comme des « aspirateurs » pour les aider à mieux vendre leurs produits.

On pense à Amazon, qui les intègre dans ses revues consommateurs pour créer du trafic sur son site. Ils deviennent des porte-voix, amplifiant les messages de ces plates-formes.

On applique sur eux des méthodologies de marketing digital connues, comme le search, en utilisant les mots clés qui forment le champ sémantique du micro-influenceur pour générer des ventes.

Ainsi, de puissants industriels, comme Airbus, s’appuient sur les stratégies de micro-influence des compagnies aériennes. En partageant leurs expériences de voyages, les blogueurs et instagrameurs impactent alors la prescription d’un avion.

Sephora, de son côté, construit avec des micro-influenceurs des contenus beauté pour les utilisateurs de Google Home.

Enfin, Asos les intègre dans sa team de community managers Instagram, au sein de laquelle ils s’expriment au nom de la marque. Autant de belles initiatives, qui doivent devenir des best practices inspirantes pour de nombreuses marques…

 

 

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Clients et marques à l’ère de l’hyper-réactivité

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64 % des Français sont prêts à quitter une marque si le service client n’est pas à la hauteur de leurs attentes ! Voilà ce que révèlent les résultats de l’étude de l’Observatoire des comportements de consommation Odoxa et Emakina en mai 2018. La qualité du service client est aujourd’hui un véritable élément de compétitivité pour les marques.

 

 


Une tribune de Lylian Monty, Directeur Conseil, Wide Agency


 

 

89 % des Français exigent une réponse en moins de 24h et plus d’un quart attendent même une réponse dans l’heure. Face à ce constat, les marques doivent mettre en place des solutions adaptées pour une réactivité optimale… sans pour autant oublier l’importance du contact humain.

En effet, selon un sondage OpinionWay pour Wide, Les Français et la relation aux marques (mars 2018), 61 % des Français ont modifié leurs relations avec les marques à la suite de la numérisation des canaux d’interaction. Un challenge que l’un des leaders de la grande distribution en France, Carrefour, a su relever.

 

Des canaux multiples mais une information client centralisée

Le développement de l’activité Drive de Carrefour a en effet poussé la marque à repenser son service client avec Oracle notamment. La raison : les conseillers devaient alors consulter plusieurs applications pour pouvoir répondre aux questions des consommateurs. Soit une perte de temps et un manque d’efficacité vecteurs d’insatisfaction.

Désormais, ils utilisent une seule application intégrée qui leur permet de donner une réponse pertinente et très souvent immédiate aux clients quel que soit le canal utilisé.

Autre dispositif mis en place : un portail magasin à destination des 600 Drive de la marque qui permet à chaque responsable de remonter aux conseillers en quelques clics un cas client initié en magasin. Ce dispositif est un accélérateur d’interaction avec les clients. Objectif : mutualiser la capacité à générer des interactions avec l’ensemble des services internes engagés dans la relation avec les clients.

 

Optimiser l’ensemble de la chaîne autour de la relation client

Les conseillers Carrefour disposent désormais d’outils Oracle leur permettant, dès le contact établi avec le consommateur, d’accéder à l’ensemble des informations utiles pour le renseigner au mieux et lui donner en temps réel le montant du remboursement qu’il va pouvoir obtenir. Demain, ce type de solution pourra également être mis à disposition sur les portails client en complément de FAQ dynamiques, chatbots…

Les outils ne manquent pas pour guider le consommateur vers les réponses appropriées ou vers un conseiller. Néanmoins, il est nécessaire de bien définir en amont les différents parcours client et de concevoir une UX conversationnelle la plus naturelle possible. Bienvenue à l’ère de l’hyper-réactivité ! Mais attention aux écueils liés au digital.

Le risque principal ? Déshumaniser la relation client !

 

Quel est l’impact du digital sur la relation aux marques ?

Toujours selon le sondage OpinionWay, 53 % des Français ont des interactions digitales avec les marques. Mais 86 % d’entre eux estiment recevoir trop d’informations non pertinentes et 75 % trouvent que les marques communiquent trop.

Pourtant, les technologies actuelles telles que le chatbot n’ont pas vocation à remplacer les canaux traditionnels. Au contraire ! Elles ouvrent de nouvelles possibilités pour aider les clients à prendre une décision d’achat et à gérer une réclamation en toute autonomie.

Au client de choisir les canaux qui lui conviennent et de composer son propre parcours d’interaction avec la marque, et ce quel que soit le lieu et le moment.

Aux marques alors de construire une expérience client conversationnelle fluide pour chaque outil mis à la disposition de leurs clients, tout en proposant une bascule vers un conseiller quand c’est opportun.

 

Humain et digital sont complémentaires !

Le digital ouvre ainsi le champ des possibles en externe mais aussi en interne. En effet, au sein de Carrefour, le portail magasin (orienté auto-résolution interne) s’est avérée un levier performant d’optimisation des échanges entre les responsables des magasins Drive et les conseillers. À la clé : une meilleure réactivité et une vue globale sur l’historique client.

La tendance est résolument à l’omnicanalité et à la collaborativité. Pour que les clients deviennent de véritables ambassadeurs de la marque, les marques doivent leur proposer des interfaces de communication de plus en plus interactives leur laissant le choix entre autonomie et assistance.

L’interactivité déplace le curseur du service client aux interfaces qui permettent de gérer le service client. Les marques doivent impérativement se montrer proactives pour anticiper les évolutions de consommation… et les questions de leurs clients.

 

 

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Humanisation de l’IA : jusqu’où peut-on aller ?

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Image extraite du film Ex Machina

Que se passera-t-il le jour où nous ne saurons plus distinguer une machine d’un humain ? Ce jour sera celui où les ordinateurs auront atteint le niveau de l’intelligence humaine. Mais faut-il juger de l’intelligence des IA par leur capacité à nous imiter ? Et devons-nous continuer à les concevoir de façon anthropomorphique ?

 

 


Une tribune de Javier Gonzalez Helly, Co-fondateur de Botfuel


 

 

Robot ou un humain : une vraie différence ?

Si vous n’avez pas encore parlé à une intelligence artificielle, cela ne saurait tarder, si l’on observe le rythme auquel fleurissent les chatbots et assistants vocaux… Ou plutôt est-ce arrivé sans même que vous le sachiez.

Certains utilisateurs des applications de messagerie, plus prudents que la moyenne, ont pris désormais l’habitude de se renseigner avant d’entamer un dialogue plus approfondi : « Bonjour, suis-je en train de parler à un robot ou à un humain ? ».

Car il y a dans nombre d’applications de l’intelligence artificielle au traitement du langage naturel un phénomène étrange : celles-ci semblent avoir été conçues avec le devoir d’imiter l’humain. On n’exige pourtant pas des voitures autonomes qu’elles klaxonnent compulsivement et insultent automatiquement par la fenêtre d’autres conducteurs indélicats !

Pourquoi demande-t-on aux agents virtuels d’avoir leur personnalité, d’être capables d’avoir des conversations mondaines, de faire preuve d’empathie ou d’avoir un peu d’humour ? Pourquoi faut-il qu’ils imitent le comportement humain ?

 

Ouvrir le champ de la « bêtise artificielle »

En 1950, Alan Turing conçoit un test d’intelligence artificielle qui consiste à mettre un humain averti en confrontation verbale à l’aveugle avec un ordinateur et un autre humain. Rapidement, le test est controversé, car il repose avant tout sur la capacité de la machine à imiter le comportement humain via le langage.

Le prix Loebner, une compétition annuelle qui depuis 1991 récompense les agents conversationnels qui remplissent le mieux les critères de Turing, subit les mêmes critiques : les IA lauréates semblent être celles qui trompent le mieux les juges et non les plus intelligentes.

Par exemple, pour paraître plus humaines, les IA prennent le temps de réfléchir plutôt que de répondre immédiatement, elles évitent de répondre à des calculs, complexes pour un humain, mais triviaux pour les machines, elles font exprès de faire des fautes de frappe…

On pourrait aller encore plus loin, et considérer que les intelligences artificielles les plus plausibles sont celles qui se trompent, se contredisent, mentent ou s’emportent sans raison.

Dès lors, c’est un nouveau champ de recherche qui s’ouvrirait, immense, celui de la « bêtise artificielle » (« Artificial stupidity », c’est le titre qu’avait choisi The Economist à l’annonce des résultats des premiers prix Loebner).

En 2014 l’université de Reading affirme dans un communiqué qu’Eugène Goostman est la première intelligence artificielle à avoir passé le test de Turing, en convainquant 33 % des juges de son humanité au cours d’une conversation de 5 minutes.

Seulement, pour y arriver, Eugène s’est présenté comme un garçon de 13 ans, ukrainien, et ne parlant pas vraiment bien l’anglais. En donnant à l’IA une personnalité aussi forte, cela rendait bien sûr beaucoup plus plausible qu’il connaisse peu de choses ou qu’il interprète mal certaines questions.

 

Une conception de l’intelligence à notre image

On pourrait ici conclure à une supercherie. Et pourtant, aussi vains que puissent sembler ces efforts d’imitation de l’humain, ils ne doivent pas être sous-estimés, ils ne peuvent pas tout à fait être considérés comme quantité négligeable.

Faites l’essai de parler avec un chatbot et vous verrez qu’il suffit généralement de quelques interactions pour débusquer une intelligence artificielle.

Faire croire à un utilisateur averti que l’on est un humain pendant plusieurs minutes n’est pas une tâche facile, même en usant de subterfuges. Il faut que l’agent virtuel ait une certaine connaissance du monde (on pourrait dire une certaine « culture »), car la variété des sujets que peuvent aborder les évaluateurs est infinie.

Il est d’ailleurs amusant de constater que les agents virtuels, qui initialement adoptaient des stratégies consistant à être capables de répondre à un maximum de questions, se sont au fil des années tournés vers des stratégies consistant à orienter la conversation vers un nombre limité de thématiques bien maîtrisées. L’agent Eugène, par exemple, a tendance à beaucoup parler de son hamster.

Mais il faut également que les agents conversationnels aient une compréhension fine du langage, non seulement des sujets, mais également des tournures. Il faut enfin qu’ils puissent répondre avec des phrases articulées de façon à la fois cohérente, naturelle et variée. On le voit, il y a de l’intelligence dans le fait de réussir à se faire passer pour un humain.

On objectera peut-être que c’est autant l’intelligence des concepteurs que l’intelligence artificielle qui est ici à l’oeuvre. Turing avait lui-même émis les principales objections que l’on pouvait opposer à son test et sans doute ne considérait-il pas lui-même qu’il s’agissait de mesurer l’intelligence des IA.

La postérité lui a d’ailleurs donné raison, puisque les chercheurs se sont majoritairement tournés vers d’autres formes de mesure des succès de l’IA, plus simples à mettre en oeuvre et plus pertinentes.

Il reste que, pour nous, humains, la pensée est intrinsèquement associée au langage.
Nous pouvons certes accepter que les voitures autonomes ou la victoire au jeu de go soient des progrès considérables de l’IA, mais nous sommes néanmoins fascinés par l’idée d’une intelligence artificielle à notre image. Il nous est pour ainsi dire difficile d’imaginer des intelligences évoluées qui prennent des formes non humaines.

Il n’est donc pas étonnant que nous restions en quête d’avoir avec les machines des conversations « humaines », comme un horizon à la fois indépassable et un peu effrayant…

 

 

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