Les entreprises adorent les best practices. Elles rassurent les directions générales, valorisent les équipes qui réussissent, et donnent au siège un sentiment d’utilité en les partageant.
En apparence, tout est vertueux : pourquoi ne pas apprendre de ceux qui gagnent plutôt que de « réinventer la roue » ?
Le problème commence quand l’inspiration devient recette. Une initiative réussit dans un pays, ou sur une marque, on la raconte, on la simplifie, on l’emballe dans une jolie présentation interne.
Puis, presque sans s’en rendre compte, on la transforme en méthode. Ce qui était l’histoire d’un succès ponctuel et particulier devient une “méthode”. Ce qui était contextuel devient universel.
Déjà, avouons que le mot de “best practice” est piégé. “Best” suppose que l’on a identifié la meilleure pratique. Or, on a seulement identifié une pratique appartenant à une marque qui a le vent en poupe. Ce n’est pas la même chose.
Une entreprise peut réussir avec une initiative donnée sans réussir grâce à cette initiative. Trop souvent, ce qui était peut-être une corrélation devient une preuve.
Par Francois Bazini, expert en stratégie marketing
Le paradoxe des best-practices
Par ailleurs, le succès voyage mal pour une raison fondamentale : il n’ est jamais aussi simple qu’il n’y parait.
Il résulte souvent d’un mélange complexe de timing, de type de distribution, d’intensité concurrentielle, de prix, occasionnellement d’une faiblesse temporaire d’un concurrent, et même parfois de chance.
Quand on extrait une “leçon” d’un compétiteur qui réussit, on compresse cette complexité. Et plus on veut que la leçon circule facilement, plus on simplifie. À la fin, il reste une formule séduisante, mais amputée des conditions qui l’ont rendue vraie.
C’est ce que j’appelle le paradoxe des best practices : si l’on explique un succès avec tout son contexte, il devient trop spécifique pour être utile et copiable. Mais si l’on le simplifie pour le rendre exportable, il devient bien trop pauvre pour être fiable.
Quatre pièges redoutables
Un premier danger est ce que Phil Rosenzweig a très bien décrit dans The Halo Effect.
Quand une entreprise réussit, son succès projette une lumière flatteuse sur presque tout ce qu’elle fait. Sa culture devient “agile”, son leadership “visionnaire”, son marketing “disruptif”, son exécution “disciplinée”.
Quand la performance se retourne, les mêmes comportements sont relus tout autrement : ce qui était agilité est vu comme manque de rigueur, le disruptif est percu comme chaotique, la discipline est jugée lourde, et on ne voit plus que de l’arrogance là ou admirait hier le leadership.
Autrement dit, le résultat contamine notre lecture des causes.
Nous observons une entreprise qui gagne, puis nous réécrivons son histoire. Les vents porteurs sont oubliés. Les erreurs des concurrents deviennent invisibles. La chance n’est jamais évoquée.
J’ai vu ce phénomène de près lorsque Suntory Europe a commencé à distribuer Celsius, la marque américaine de boissons énergisantes.
Comme Celsius explosait aux États-Unis, beaucoup m’encourageaient, moi le CMO Europe, à les imiter, a grand renfort de mots a la mode : micro-ciblage, influence, contenus culturels, campagnes contextualisées…
Tout cela avait peut-être du mérite. Mais ironiquement, le patron de Celsius lui-même m’a rappelé avec humilité que la croissance spectaculaire de la marque entre 2019 et 2023 venait surtout de facteurs moins glamour : de forts gains de distribution grâce au partenariat avec PepsiCo, une montée inattendue du sans-sucre dans la catégorie, et les problèmes de conformité d’un concurrent majeur, Bang, qui avait perdu ainsi la quasi-totalité de sa présence en magasin, au profit de Celsius.
Voilà le premier risque : on admire les pratiques marketing visibles d’une marque qui marche, et on suppose qu’elles expliquent son succès. Parfois, elles ne sont qu’une (petite) partie de l’histoire. Souvent, le moteur se trouve ailleurs : dans la distribution, les marges, la structure de la catégorie, ou la demande consommateur.
Le deuxième danger est encore plus insidieux : les gagnants croient souvent eux-mêmes à leur storytelling.
Même à l’intérieur de l’entreprise, il est parfois difficile d’attribuer correctement les causes d’une croissance. Quand les résultats sont excellents, il devient tentant de confondre ce que l’on a fait avec la raison pour laquelle on a gagné.
J’ai vécu une version de cette illusion, sur le segment des whiskys ultra très hauts de gamme. Pendant un temps, nos éditions limitées semblaient se vendre aux amateurs et collectionneurs grâce à la puissance de notre marketing, à la désirabilité des collaborations, et à l’irrésistibilité de nos packagings.
Une partie de cela était vraie. Peut-être… Mais lorsque le marché s’est retourné après le COVID, beaucoup de ces soi-disant connaisseurs ont disparu. Ils étaient surtout des spéculateurs, portés par un marché en hausse.
La leçon est douloureuse : ce qui ressemble à la preuve de l’excellence marketing peut parfois relever davantage des conditions de marché que du génie du CMO. Le succès transforme la dynamique de marché en compétence, la corrélation en mérite, et la chance en modèle de management.
Le troisième piège consiste à relier les mauvais points.
Beaucoup d’analyses de best practices partent des vainqueurs, identifient ce qu’ils ont en commun, puis transforment ces points communs en facteurs de succès. Les consultants le font souvent. Je le dis avec une légère gêne professionnelle, ayant moi-même succombé à cette tentation dans mes années en conseil en stratégie.
Prenons les extensions de marque. On observe un jour que les marques gagnantes lancent plus d’extensions. On en déduit que les extensions nourrissent la croissance. C’est possible, mais ce n’est pas du tout certain.
Peut-être que les marques faibles ont aussi lancé beaucoup d’extensions, et ce, sans succès. Peut-être surtout que la causalité va dans l’autre sens : les marques fortes disposent de meilleurs budgets, et d’une meilleure relation avec les distributeurs. Leurs extensions sont donc plus faciles à référencer, à soutenir et à faire émerger. Dans ce cas, l’extension est l’un des privilèges de la croissance, pas sa cause.
Le quatrième piège est celui de la bonne idée dans la mauvaise catégorie.
Une idée peut être brillante dans un contexte et absurde dans un autre. Chez Suntory, nous admirions le travail d’activation réalisé autour de Roku, le gin japonais haut de gamme : terrasses, expériences on-trade très soignées avec comme thème les cerisiers en fleurs,. Pour un alcool premium, la logique tenait : marges élevées, forte implication, consommation ritualisée, recherche de découverte et de statut.
Pourquoi ne pas faire la même chose pour Schweppes, demandèrent les equipes ? Apres tout, mêmes bars, mêmes consommateurs, même entreprise.
En apparence, la best practice pouvait voyager. En réalité, l’économie du modèle changeait tout. Une bouteille de gin peut générer plusieurs euros de marge brute. Une bouteille de tonic génère quelques centimes.
Les coûts d’activation ne diminuent pas parce que votre marge est plus faible. Ce qui est rationnel pour un gin premium peut devenir un P&L indigeste pour un soft drink.
Du bon usage de l’inspiration
Oui, l’inspiration est indispensable. Mais elle doit être disciplinée.
Une best practice devrait être un point de départ pour poser de meilleures questions, jamais une recette à appliquer.
Avant de copier un playbook, il faut demander : au-delà de l’idée, qu’est-ce qui a contribué de façon décisive au succès de cette initiative : le niveau de distribution initial ? Le timing ? Le niveau d’investissement média ?
Puis viennent les questions que les organisations aiment moins : combien cela a-t-il coûté réellement ? Le modèle est-il scalable ? Et surtout : notre catégorie obéit-elle aux mêmes lois économiques ?
En marketing comme en stratégie, les meilleurs dirigeants sont d’abord des diagnosticiens. Avant d’emprunter le playbook, ils s’attachent a comprendre d’abord les règles du jeu. Ils admirent oui, et analysent, aussi. En même temps.
A propos de l’auteur
François Bazini est un expert reconnu en stratégie marketing. Ancien consultant au Boston Consulting Group (BCG) et CMO dans plusieurs groupes mondiaux, il publie régulièrement des tribunes consacrées au leadership, à la stratégie et à la construction des marques.
