Par Miriam Molino Sánchez, Head of Global Retail Practice Stibo Systems
Aujourd’hui un retailer ne peut plus se contenter de commercialiser des produits et des services.
Avec l’omnicanalité et le métavers, le retailer doit vendre du rêve, et offrir à ses clients des expériences marquantes, des interactions nombreuses, diverses et personnalisées.
Plusieurs marques l’ont bien compris à l’instar de Lululemon, retailer canadien spécialisé dans les articles de sport qui, pour séduire ses clients, propose des cours de yoga gratuits.
C’est ainsi que chaque semaine, les magasins et showrooms de la marque transforment leurs espaces de vente en salle de yoga en déroulant des tapis de sol. Les cours sont gratuits et dirigés par des instructeurs locaux issus de la communauté.
Autant d’expériences qui s’inscrivent dans une démarche commerciale omnicanale mêlant magasins physiques, commerce digital, réseaux sociaux et scénarios du métavers.
Toutefois, fournir des expériences client exceptionnelles, contraint les enseignes à recourir à des compétences spécifiques. Et bien que la technologie soit essentielle, ce sont les employés qui importent le plus.
Ressources humaines et retail : quelles difficultés ?
Les ressources humaines dans le secteur du retail doivent aujourd’hui présenter une grande variété de compétences, des plus traditionnelles (poissonnier, boucher, boulanger, etc.) jusqu’aux nouvelles compétences digitales (AI, machine learning, Cloud, Data Science, IoT).
Ces talents incluent également des connaissances spécifiques telles que le service client et le support, et bien sûr, l’expertise produit dans toutes ses variations.
Or les talents du retail posent un problème.
Une étude menée aux Etats Unis par le Bureau of Labor Statistics (BLS) révèle que, 4,3 millions de personnes ont quitté leur emploi en août 2021.
CNBC, précise de son côté que le retail a subi le deuxième plus grand nombre de démissions en août (plus de 720 000), record battu uniquement par le secteur alimentaire et celui de l’hôtellerie.
Pour tenter d’endiguer les démissions et séduire les talents, de nombreuses enseignes ont mis en place des programmes pour améliorer le recrutement, sécuriser les rôles clés et augmenter l’engagement.
Focus sur cinq leviers à déployer pour attirer et faire monter en compétences les talents.
1. Établir un référentiel de compétences des talents
Il est primordial d’établir et de gérer un référentiel de compétences pour identifier les employés clés dont les qualifications sont insuffisantes afin d’établir des programmes de formation.
Identifier les écarts de compétences dans une région géographique spécifique, un magasin ou un processus permettra également d’orienter ces programmes de formation.
Il est aussi important de classifier les employés nécessitant une formation dans les nouveaux domaines cruciaux pour l’entreprise.
Enfin, il convient de catégoriser les compétences sur lesquelles le DRH doit concentrer ses recrutements.
2. Mettre en place un système de gouvernance
Ce mécanisme doit être lié aux programmes de développement du personnel, aux systèmes de récompenses ou aux promotions.
Un tel lien est essentiel dans un contexte ou l’apprentissage continu et les nouvelles formations sont un impératif pour tous les employés.
Il a également pour effet d’alimenter et de développer une réserve de talents pour l’entreprise de retail et pour la totalité de l’écosystème du retail.
3. Établir une base de données
Les employés (ou les managers) pourront mettre à jour leurs disponibilités et leur flexibilité géographique afin d’assurer la planification du personnel en conséquence.
La capacité des retailers à planifier la présence de leur personnel en fonction des exigences de service et en tenant compte des préférences des employés est vitale pour réduire le turn over.
La planification est en effet, avec d’autres facteurs, l’une des principales raisons pour lesquelles les employés partent.
De meilleures expériences pour les employés sont essentielles pour augmenter l’engagement et réduire les départs.
4. Associer les données aux activités et aux disponibilités des collaborateurs
L’identification de l’expertise produits des salariés permet de les affecter au bon canal de vente.
Les magasins du secteur du retail transforment ou étendent leur rôle en se changeant en centres d’expérience, en se muant en dark stores, ou en offrant de nouveaux services.
Avec cette évolution, il est essentiel de savoir quels employés peuvent effectuer certaines activités en magasin et quelles sont leurs disponibilités.
5. Consolider l’exécution omnicanale
Une fois identifiées et classifiées, les données sur les compétences permettent de renforcer l’exécution omnicanale grâce à la mise en place de certaines mesures :
● Encourager les experts des magasins à participer aux canaux numériques pendant les heures creuses afin de soutenir les clients, via le chat ou WhatsApp, des évènements en live, ou des sessions individualisées de coaching à distance.
Chaque secteur du retail doit définir sa propre stratégie dans ce domaine. Dans le secteur alimentaire par exemple, des sessions de commerce en direct, avec des produits frais en magasin, peuvent être organisées.
Les clients peuvent ainsi commander ces produits en ligne et venir les récupérer en magasin.
Les retailers du secteur de la mode peuvent mettre en place des consultations pour des groupes de clients spécifiques avec des conseillers experts via Zoom. Dans le secteur de l’électronique, un canal WhatsApp peut être utilisé pour conseiller les acheteurs.
Toutes ces actions créent une reconnaissance du personnel, développent une plus grande variété de tâches et encouragent l’apprentissage de nouvelles capacités digitales.
● Renforcer la mise en œuvre des canaux numériques en magasin et nommer des « champions » au niveau du magasin qui peuvent former ou coacher le reste du personnel.
● Décentraliser certains services client ou activités de support client vers des agences spécifiques en utilisant les connaissances du personnel de ces agences.
Cette activation des compétences engage les employés dans de nouvelles activités soutenant la transformation de l’entreprise.
L’idée est d’élargir le champ des responsabilités et d’ouvrir la voie à l’acquisition de nouvelles compétences.
Les données sur les employés sont probablement l’un des éléments d’information les plus riches et les moins exploités du retail.
Capturer, maintenir et utiliser ces données permet de favoriser la flexibilité, l’engagement et la participation à la transformation digitale.
Cette approche peut sans aucun doute aider à développer les talents du retail et ainsi réduire le risque de burnout et de démission…
