Avec un recul des ventes de 6,8%, les Soldes d’hiver 2017 ont été un échec. Des remises jusqu’à 70% ne font plus acheter le consommateur. La faute aux Soldes flottantes ? A l’Internet ? Aux ventes privées ? Au consommateur ? Aux élections ? Non, la faute aux entreprises elles-mêmes qui sacrifient les prix, qui les font mourir à petit feu.
Une tribune de Jean-Paul Crenn, fondateur du cabinet conseil en e-commerce et transformation digitale VUCA Strategy
Dans un monde devenu VUCA – Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu – les vieux outils qu’elles utilisent pour déterminer et animer les prix s’avèrent à bout de souffle.
Tarification basée sur « les coûts de revient majorés », sur « la correspondance des prix » ou sur « la volonté de payer du client », ne sont plus adaptés à un monde enfanté par le croisement de la mondialisation et du digital.
Or le Prix est au cœur de la rentabilité de l’entreprise. Il s’agit même du levier le plus puissant et le plus rapide à mettre en oeuvre : si l’entreprise augmente de 1% son Prix, elle accroît son résultat net de 12% (étude Mc Kinsey).
4 mythes sur les Prix, devenus des pièges mortels pour la rentabilité des sociétés
Si l’entreprise baisse ses prix, vendra-t-elle plus ?
Pendant des années les entreprises ont considéré que les promotions et les remises leur ont permis de redynamiser leurs ventes. Plus les prix sont réduits, remisés, plus les clients achèteront et plus les ventes s’accroîtront. Pourtant, ce constat est, la plupart du temps, tout simplement faux. Il est même devenu dangereux.
Bien que les produits et les services aient une élasticité prix, cette élasticité est très variable selon la phase de leur cycle de vie. Baisser les prix au mauvais moment du cycle de vie non seulement n’accroît pas la demande mais a toutes les chances de dégrader durablement la rentabilité de l’ensemble du secteur d’activité.
Avec l’Internet, les réseaux sociaux, le mobile, toute variation de prix est non seulement devenue immédiatement visible par le consommateur mais également par la concurrence. Une baisse des prix a alors toutes les chances de déclencher une guerre des prix.
Le manque de clarté quant à la signification d’un événement donné – en ce cas les raisons derrière une baisse des prix – caractérise l’ambigüité de notre environnement.
Le sentiment d’une pression permanente à agir, vue comme une interprétation rapide et correcte des signaux venant du marché, malgré leur volume et leur inconsistance, font que 83% des managers impliqués dans une guerre des prix déclarent que l’initiateur de cette guerre sont… leurs concurrents ! (source : Simon, Kucher & Partners).
Le fait de ne pas comprendre clairement quand baisser ou ne pas baisser son prix ou de réagir à des signaux mal interprétés est au cœur de deux des premiers mythes sur les prix :
1. Si nous baissons notre prix nous gagnerons de la part de marché
2. Nous devrions baisser notre prix pour gagner ce contrat
Nous savons tous que la pression sur les prix s’est terriblement accrue avec les outils digitaux et la mondialisation.
Comparaison des prix en magasin avec le mobile, comparateurs de prix sur Internet, entrée directe sur le marché des fournisseurs asiatiques via des places de marché telles Amazon… sont autant de facteurs accroissant cette pression. Pression d’autant plus prégnante que le revenu disponible des Français baisse continuellement. Déterminer le prix de vente peut alors être atroce.
L’antidote à la pression sur les prix consiste alors à démontrer une valeur financière concrète et solide pour le consommateur – en montrant comment les éléments de différenciation amélioreront matériellement son gain net. Cela signifie aller au-delà de la description de fonctionnalités et de bénéfices pour prouver les impacts opérationnels et des résultats financiers.
C’est une chose de dire qu’un produit est plus fiable (un bénéfice) parce qu’il est fait d’un matériau de meilleure qualité (une fonctionnalité). Mais c’est autre chose de montrer que le temps de disponibilité supplémentaire découlant de cette fiabilité (l’impact) ajoute x € de gain net pour le client (son résultat).
Utiliser le prix plutôt que la valeur est au cœur des deux autres mythes de la tarification :
3. Au final les clients n’achètent que le prix
4. Nous devons aligner nos prix sur le prix de marché
Depuis octobre 2016, Amazon commence à faire disparaître les prix barrés de ses sites et a racheté le site de e-commerce de vente de chaussures Zappos, pour plus de de 800 M$. Tony HSIEH, qui en est le fondateur, proclame que « la Promotion c’est de la drogue » et a développé son entreprise dans un milieu hyper concurrentiel à plus de 1 Milliard de $, sans jamais faire de remise. Apple a éliminé Nokia du marché du téléphone mobile avec des produits bien plus onéreux.
Notre monde a changé et la composante clef de la rentabilité de l’entreprise, le prix, ne peut plus se construire comme le faisaient les lessiviers dans les années 50.
Une approche de la tarification, centrée client et basée non seulement sur sa volonté de payer mais aussi – et surtout – sur sa fidélité et sur la prise en compte de facteurs psychologiques apparaît être une réponse à ce nouveau défi.
Ce qui est certain c’est que dans un monde où le prix peut être remisé à 70% sans dynamiser la demande, le ressort des Promos et autres Soldes est cassé : « Discount is Out »…
A propos de l’Auteur
Jean-Paul CRENN (ISG, MBA HEC) est et a été dirigeant d’entreprises de e-Commerce. Fondateur du 1er cabinet conseil spécialisé en e-commerce et en transformation digitale, il dispense des cours auprès de l’ESCP Europe, l’IAE Toulouse Capitole et de la Toulouse Business School.
Il est également le co-auteur de l’ouvrage sur le e-Commerce, le VADOR, qui en est à sa 2ème édition ainsi que sur notre monde devenu VUCA : Ce monde est-il fou ? Non, il est VUCA.
Jean-Paul CRENN vient également de publier un ouvrage sur le Prix : Quel Prix dans un monde devenu VUCA ? – Optimiser le levier N°1 de la rentabilité.
Son site de curation sur le thème de l’environnement VUCA est consultable ici
